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周永亮 博士
國內(nèi)知名戰(zhàn)略與管理專家，北京大學(xué)法學(xué)博士，國富經(jīng)濟(jì)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、國富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長(zhǎng)，英國五星級(jí)商學(xué)院——蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項(xiàng)目成員。主要的研究與咨詢領(lǐng)域是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與執(zhí)行力組織設(shè)計(jì)。周永亮博士率領(lǐng)國富的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)六年的深入研究，在中國率先形成了解決中國企業(yè)執(zhí)行力問題的本土化執(zhí)行力教育工程，被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執(zhí)行力工程第一人”。
國內(nèi)知名戰(zhàn)略與管理專家，北京大學(xué)法學(xué)博士，國富經(jīng)濟(jì)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、國富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長(zhǎng)，英國五星級(jí)商學(xué)院——蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項(xiàng)目成員。主要的研究與咨詢領(lǐng)域是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與執(zhí)行力組織設(shè)計(jì)。周永亮博士率領(lǐng)國富的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)六年的深入研究，在中國率先形成了解決中國企業(yè)執(zhí)行力問題的本土化執(zhí)行力教育工程，被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執(zhí)行力工程第一人”。
第一講 什么是執(zhí)行？什么是執(zhí)行力？什么是本土化執(zhí)行？
案例：
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執(zhí)行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力？
中國企業(yè)存在的四種病癥：
1、官爭(zhēng)功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執(zhí)行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵(lì)心態(tài)
案例：世界第一－CEO－杰克·韋爾奇
二、 堅(jiān)忍心態(tài)
案例：
1、阿里巴巴的首席執(zhí)行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無過心態(tài)
案例：
1、第二次世界大戰(zhàn)歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰(zhàn)遠(yuǎn)東地區(qū)盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例：臺(tái)塑集團(tuán)――王永慶的“午餐會(huì)”
第三講 執(zhí)行力核心要素之二――工具
執(zhí)行工具分成兩個(gè)等級(jí),分成三個(gè)層次：
1、 第一個(gè)層次：行為的引導(dǎo)工具
（1） 要由目標(biāo)
（2） 要具體
（3） 要定量
2、 第二個(gè)層次：過程的控制工具
PDCA循環(huán)：
計(jì)劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA：DMAIC
界定DEFINE-測(cè)量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復(fù)核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次：執(zhí)行的策略工具—勢(shì)能 、杠桿、橋梁
案例：
1、23屆奧運(yùn)會(huì)主席――尤伯羅斯
2、華立集團(tuán)――汪力成
第四講 執(zhí)行力的核心要素之三――角色
在管理的過程中有三個(gè)層次：
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執(zhí)行的過程中分為三個(gè)層次：
最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和一線的執(zhí)行者。
第五講 執(zhí)行力的核心要素之四――流程
執(zhí)行的行政流程主要包括三個(gè)流程：
第一個(gè)流程是人力資源的流程：
1、 戰(zhàn)略型的人力資源配置
2、 互補(bǔ)型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執(zhí)行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級(jí)的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說的督導(dǎo)流程：
一類檢查監(jiān)督，一類是輔導(dǎo)教練
第六講 如何構(gòu)建強(qiáng)大的執(zhí)行力組織？
第一種方法：運(yùn)用需求引導(dǎo)構(gòu)建強(qiáng)心工程
第二種方法：強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)
第三種方法：打造強(qiáng)力執(zhí)行流程
第四種方法：系統(tǒng)執(zhí)行能力培育
第五種方法：確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估體系
第六種方法：建設(shè)以執(zhí)行力為前提的獎(jiǎng)罰體系
案例：
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執(zhí)行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力？
中國企業(yè)存在的四種病癥：
1、官爭(zhēng)功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執(zhí)行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵(lì)心態(tài)
案例：世界第一－CEO－杰克·韋爾奇
二、 堅(jiān)忍心態(tài)
案例：
1、阿里巴巴的首席執(zhí)行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無過心態(tài)
案例：
1、第二次世界大戰(zhàn)歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰(zhàn)遠(yuǎn)東地區(qū)盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例：臺(tái)塑集團(tuán)――王永慶的“午餐會(huì)”
第三講 執(zhí)行力核心要素之二――工具
執(zhí)行工具分成兩個(gè)等級(jí),分成三個(gè)層次：
1、 第一個(gè)層次：行為的引導(dǎo)工具
（1） 要由目標(biāo)
（2） 要具體
（3） 要定量
2、 第二個(gè)層次：過程的控制工具
PDCA循環(huán)：
計(jì)劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA：DMAIC
界定DEFINE-測(cè)量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復(fù)核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次：執(zhí)行的策略工具—勢(shì)能 、杠桿、橋梁
案例：
1、23屆奧運(yùn)會(huì)主席――尤伯羅斯
2、華立集團(tuán)――汪力成
第四講 執(zhí)行力的核心要素之三――角色
在管理的過程中有三個(gè)層次：
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執(zhí)行的過程中分為三個(gè)層次：
最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和一線的執(zhí)行者。
第五講 執(zhí)行力的核心要素之四――流程
執(zhí)行的行政流程主要包括三個(gè)流程：
第一個(gè)流程是人力資源的流程：
1、 戰(zhàn)略型的人力資源配置
2、 互補(bǔ)型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執(zhí)行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級(jí)的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級(jí)負(fù)責(zé)的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說的督導(dǎo)流程：
一類檢查監(jiān)督，一類是輔導(dǎo)教練
第六講 如何構(gòu)建強(qiáng)大的執(zhí)行力組織？
第一種方法：運(yùn)用需求引導(dǎo)構(gòu)建強(qiáng)心工程
第二種方法：強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)
第三種方法：打造強(qiáng)力執(zhí)行流程
第四種方法：系統(tǒng)執(zhí)行能力培育
第五種方法：確立以執(zhí)行力為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估體系
第六種方法：建設(shè)以執(zhí)行力為前提的獎(jiǎng)罰體系
