Ø  地區(qū)經濟、企業(yè)戰(zhàn)略和建設項目

Ø  工程建設項目的特點

工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益

專業(yè)分布和市場分布

Ø  國際通行的項目承包分類

DDB：設計-招標-建造模式

DB：設計、施工總承包

EPC交鑰匙工程

BOT及其變種

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  大型工程項目面臨的4個挑戰(zhàn)

Ø  建設項目與生產運營的不同

Ø  復雜大項目：項目集管理思路

Ø  多項目取舍：項目組合管理思路

Ø  大型工程建設項目的瓶頸在哪里

來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力

業(yè)主或客戶日益增長的定制需求

當技術不再萬能

跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題

Ø  完善體系，成為國際一流的建設項目企業(yè)

l  案例研討

ü  歐美建設工程現狀

ü  CEO下決心要向項目公司轉型

ü  業(yè)主同BOT承包商的微妙矛盾

ü  老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程

ü  BP在海外的項目所面臨的頭疼問題

ü  PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動

l  互動實踐

ü  從三個方向找項目

ü  Bridge實景項目演練

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  工程項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø  生產運營和項目實施的區(qū)別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作：范圍、進度、成本、質量

專項工作：風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø  啟動項目：良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點

執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

個人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾，知識傳承

Ø  工程建設項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協調管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  建設項目立項，從猶豫到重視

ü  迷宮般的巴黎地鐵

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月

ü  方案我有三個，出牌不按常理

ü  德國人在一線現場和二線辦公室的時間

l  互動實踐

ü  制定工程建設項目的整體計劃書

ü  臨近竣工，客戶卻提出重大變更

Ø  項目機會選擇和機會管理

Ø  可行性研究三步曲

機會研究

初步可研

詳細可研

Ø  建設條件評估

自然資源條件

工程和水文地質條件

項目地址或廠址選擇

Ø  生產條件評估和技術分析

交通運輸條件

原材料供應條件

燃料、動力供應條件

技術方案和產品評估

設備選型和工藝評估

Ø  項目融資方式

融資渠道、資金來源、貸款結構

BOT、TOT、PPP融資模式

Ø  項目投資效益分析

機會成本和沉沒成本

靜態(tài)投資收益評估

動態(tài)投資收益評估

多方案的比較和擇優(yōu)

Ø  貸款償還能力分析

盈利能力和盈虧平衡分析

償還期計算

Ø  項目風險評估

項目不確定性和敏感性分析

SWOT技術

決策樹

人的風險態(tài)度和決策心理

Ø  項目管理能力評估

Ø  環(huán)境評價、社會效益和國民經濟影響

Ø  如何編制可行性研究報告

可研報告的格式

可研報告的內容

l  案例研討

ü  行業(yè)價值報告和機會展望

ü  海歸如何說服官員立項

ü  三原開發(fā)區(qū)：選址和買地陷阱

ü  上海地鐵4號線的建設中斷

ü  東南亞水利樞紐的EPC交鑰匙工程

ü  政府是如何制定購房稅收政策的

ü  誤打誤撞的免費節(jié)能項目

ü  工程建設項目可行性研究報告實例

l  互動實踐

ü  能源基地項目4種方案的選擇

ü  賭一把

Ø  最最令項目經理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶需求，明確項目范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  分解項目任務，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶想要的

ü  誰敢承接鳥巢工程

ü  你什么時候把WBS交給我？

ü  工程專家用WBS破解技術故障難題

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節(jié)問題

ü  用WBS讓下包服你

l  互動實踐

ü  為自己的項目開發(fā)一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務依賴關系

Ø  用PERT技術估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網絡圖技術開發(fā)項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  進程中的人員、成本、質量、風險考慮

Ø  用MS Project形成報表、溝通進展

Ø  關鍵節(jié)點的設置和把控

Ø  項目進程跟蹤和變更控制

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領導提出不可能的竣工日期

ü  黃浦江大橋的建設周期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  投產日碰上大冬天

ü  開工很久了，項目經理居然沒到場

ü  意大利供貨商說可以提前

ü  香港機場開通時間的錯誤選擇

ü  南北高架快速道路的進度悖論

ü  一天不見心發(fā)慌

l  互動實踐

ü  編制工程項目進度計劃

ü  開發(fā)前導圖，抓住關鍵路徑

Ø  項目概算與項目預算有什么不同？

Ø  建設項目不同階段的估算精度

粗量級

預算級

精確級

Ø  建設項目常用估算方法

類推比較和最佳猜測

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

Ø  工程造價的內容和步驟

建設工程費

安裝工程費

設備及工器具購置費

與土地、建設、生產相關的費用

預備費

建設期利息

項目流動資金

Ø  不實估算防范技巧

Ø  重視工時費率，考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

階段結算與竣工決算

Ø  建設項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  建設指揮部大樓搬遷項目的估算失誤

ü  50億當擺設：三峽治污資金短缺的惡果

ü  中國地鐵為什么造價過高

ü  樓地面的工程量清單造價

ü  基于工時成本的項目考評體系

ü  火星探測器的工程項目D2C成本控制

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l  互動實踐

ü  制定工程建設項目預算

ü  Delphi方法和掙值控制演練

Ø  工程項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動績效

Ø  職業(yè)項目經理的素質要求

目的明確，自覺主動

敬業(yè)愛崗，誠實負責

擁抱新的管理觀念，掌握新的管理技術

善于領導、溝通和激勵

Ø  工程項目的班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經理的角色和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務

Ø  公司級別項目管理能力的系統(tǒng)提升

OPM3：組織級項目管理成熟度

項目管理辦公室PMO的作用

管理高層在項目中該做哪些事

不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績效倍增

職能型架構：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構：資源重用，靈活生存

項目型架構：圍繞市場，重點攻關

Ø  項目團隊發(fā)展的四個階段

形成

振蕩

規(guī)范

高產

Ø  團隊成熟水平及其對應的領導方式

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  制定團隊章程，有效管理項目成員

Ø  項目人員的績效考核

工時與費率

結算和獎勵

Ø  如何提升項目領導力和執(zhí)行力

工程項目環(huán)境下PM地位的特殊性

讓權力和權威施展得恰到好處

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價值

l  案例研討

ü  工程經理和業(yè)務經理的沖突及其化解

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  從書呆子到工作狂

ü  AT&T公司的PM職業(yè)道路

ü  高速公路收費亭對員工搜身

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考核

ü  資深項目經理為何離職

ü  IBM的立體矩陣結構和PM的職業(yè)道路

ü  世界最佳項目經理是誰

l  互動實踐

ü  用RAM分配項目任務

ü  方塊拼接

Ø  工程項目風險：是威脅，也是機會

Ø  風險三要素

Ø  可行性研究和項目決策

項目組合選擇和優(yōu)先級

機會發(fā)掘和威脅規(guī)避

多標準評分矩陣

最敏感的問題在哪里：龍卷風工具

決策樹和決策心理

從初步可研到詳細可研

Ø  人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  工程項目風險觸發(fā)器

Ø  如何識別工程項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

技術風險因子和管理風險因素

投機風險與純粹風險

二次風險和駐留風險

Ø  風險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術和Pareto排序

風險等級的劃分技巧

Ø  五大風險應對和防范策略

規(guī)避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  風險的連續(xù)監(jiān)控

內部風險控制：SCQHT

外部風險防范：SPMP

三大主風險的防控：時間、成本、人員

安全風險防范

風險日志：動態(tài)風險控制

用風險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產品測試中發(fā)現的潛在風險

ü  豆腐渣工程的風險心理

ü  政府是如何驅使白領瘋狂購房的

ü  看上去很美

ü  項目管理業(yè)界老大的風險管控體系

ü  登峰造極之后的駐留風險

ü  一根電纜擊倒20人

l  互動實踐

ü  為自己的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü  野外生存

ü  你是冒險家還是保守者

ü  賭一把

ü  決策樹助你準確選擇建設項目

ü  項目為何特別易受風險影響

Ø  項目質量：滿足還是超過？

Ø  工程項目需要哪種質量？

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  工程質量的過程控制

如何制定項目質量計劃

靠預防還是靠檢查？

質量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質量是有代價的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  驗收中的質量問題處置技巧

Ø  工程項目質量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

標桿管理

七點原則

Ø  利用質量管理提升建設項目的成功率

連續(xù)改進

6 Sigma管理

TQC全面質量管理

Ø  工程安全事故分類和處理

Ø  安全第一就安全了嗎？

Ø  項目安全控制的手段和措施

Ø  工程項目的5S現場管理

l  案例研討

ü  工程豆腐渣，彩虹不是橋

ü  黃浦江隧道工程的滲水事件

ü  老外監(jiān)理：不排隊，別想進現場！

ü  楊浦大橋的塔吊傾翻了

ü  一個正在使用中的世界頂尖5級QA體系

ü  我倒，我真的倒了

ü  中國煤礦五毒俱全

ü  一把火燒斷大廈4根鋼筋柱

l  互動實踐

ü  用因果圖對項目質量問題開刀

ü  紅豆實驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目審查技巧

自查和互查

重點關注哪幾個關鍵績效指標

泛泛詢問vs深度質詢

進展報告工具：從50-50到0-100

Ø  項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  項目干系人管理

項目各方干系人識別

工具：利益和關系矩陣

與干系人共同解決問題

Ø  跨部門工作協調和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  項目會議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說服旁人

如何避免問題扯皮

如何讓會議紀要發(fā)揮最大效力

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例分析

ü  我的投訴和前者一樣

ü  海外EPC項目的沖突協調

ü  美國工程局的項目跟蹤體系

ü  大型土木工程用工數據為何不被認帳？

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  現在說得輕巧，當時你在哪里

l  實踐活動

ü  A4紙的不同結局

ü  面對客戶告狀

ü  部門協調中的同理心訓練

ü  項目審查演練

Ø  如何制定采購與發(fā)包計劃

Ø  建設承包方式及運營管理模式定奪

EPC交鑰匙工程

設計、施工總承包

施工總承包

BOT

Ø  招投標文件編制和招投標管理

國際和國內招投標基本程序

如何編制招投標文件

如何組織投標人會議和現場踏勘

確定合理、全面的評標標準

開標、評標、決標

招投標中的貓膩防范

FIDIC和世行條款對招投標的重大影響

Ø  項目合同編制

如何編寫商務合同

如何編寫技術合同和CSOW

附件應該包括哪些內容

三種合同價格類型及其計算

Ø  項目合同管理

合同管理不等于文檔保存

不同形式合同的風險評估

工程變更處理

索賠與反索賠

合同款支付技巧

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，談判等于自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何報價、如何討價還價

如何讓步、如何打破僵局

談判如何收尾

項目談判的注意事項

Ø  承包商和供應商管控技巧

施工管理大忌：施工開始后才管理

讓下包把工作分解到位

既要跟蹤進度，更要考核工作績效

用FIDIC條款和供應鏈思路管理下包

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü  最低報價的供應商一下飛機跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  癱瘓后重建的BOT電站項目

ü  非洲紅土壤導致索賠無望

l  互動實踐

ü  對你的項目進行招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢

Ø  課程測驗

Ø  試題點評