【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及專(zhuān)業(yè)管理人員

【培訓(xùn)收益】
★ 詮釋成功企業(yè)背后的共性邏輯，透析阻礙中國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的頑疾及其解決之道 ★ 正視我們與“一流企業(yè)”的差距，尋求縮小差距的最佳路徑 ★ 從企業(yè)家的視角思考華為過(guò)去30多年的得與失，告訴你學(xué)習(xí)華為到底應(yīng)該學(xué)什么

序：華為的發(fā)展歷程與經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐一、華為的管理實(shí)踐核心要點(diǎn)
1. 管理“無(wú)為而治”人治-發(fā)治-文治
2. 開(kāi)發(fā)、灰度、妥協(xié)
3.“師夷長(zhǎng)技以制夷”
4. 文化-目標(biāo)-機(jī)制-變革

第一講：華為企業(yè)文化實(shí)踐解讀（思想統(tǒng)一平臺(tái)）
一、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息
1. 任正非與華為的企業(yè)文化觀
2. 企業(yè)文化就是企業(yè)管理的思想邏輯
3. 文化核心價(jià)值觀的穩(wěn)定與開(kāi)放
4. 企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種利益分配
二、華為企業(yè)文化的形成過(guò)程
1. 企業(yè)生存的商業(yè)環(huán)境是文化形成的土壤
2. 草莽創(chuàng)業(yè)的華為：本能生存的需要“狼文化”
3. 1987年-1992年：創(chuàng)業(yè)階段，口號(hào)滿(mǎn)天飛
4. 1992年-2000年：走出混沌《華為基本法》
5. 2000年-至今從哲學(xué)到實(shí)踐：愿景-使命-價(jià)值觀
三、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀解讀
1. 以客戶(hù)為中心
2. 以?shī)^斗者為本
3. 長(zhǎng)期艱苦奮斗
4. 持續(xù)自我批判
四、企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示
1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人核心作用
2. 各級(jí)管理干部的傳承
3. 持續(xù)系統(tǒng)的文化宣貫
4. 流程制度與文化協(xié)同
案例分享：華為公司企業(yè)文化塑造典型案例

第二講：基于BLM模型的戰(zhàn)略到執(zhí)行體系（目標(biāo)統(tǒng)一平臺(tái)）
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略制定的基本要點(diǎn)
1. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維
2. 戰(zhàn)略與愿景、使命、價(jià)值觀的關(guān)系
3. 戰(zhàn)略制定的常見(jiàn)主要方法工具
二、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型介紹
1. BLM基本原則
1）戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的-領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程
2）差距為導(dǎo)向-集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題
3）戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合-重在結(jié)果
4）年終持續(xù)不斷-組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過(guò)程
2. BLM成功的四核心要素
三、戰(zhàn)略描述（SP戰(zhàn)略計(jì)劃）
1. BLM模型中戰(zhàn)略制定要點(diǎn)
1）市場(chǎng)洞察：核心五看
2）戰(zhàn)略意圖：目標(biāo)制定
3）創(chuàng)新焦點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合
4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：商業(yè)模式
2. 戰(zhàn)略金字塔與戰(zhàn)略描述
四、戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC）
1. 什么是戰(zhàn)略解碼
2. 管理者在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中的作用
3. 戰(zhàn)略解碼的核心步驟
4. 組織績(jī)效目標(biāo)KPI的分解
5. 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)PBC分解
五、戰(zhàn)略執(zhí)行
1. 關(guān)鍵任務(wù)
2. 正式組織
3. 人才管理
4. 文化與氛圍
六、戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示
1. 聚焦目標(biāo)、層層分解，力出一孔
2. 科學(xué)方法：SP-BP-KPI-PBC
3. 系統(tǒng)提升組織執(zhí)行力：關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、文化與氛圍

第三講：以?shī)^斗者為本的干部管理體系（人才價(jià)值鏈管理）
一、華為干部管理的核心要點(diǎn)
1. 人才發(fā)展的核心理念
1）培養(yǎng)未來(lái)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者
2）培養(yǎng)未來(lái)的管理者必須把焦點(diǎn)放在明天的需求上
3）真正重要的是自我發(fā)展，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程
2. 干部的使命和責(zé)任
1）擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承，培養(yǎng)下屬
2）洞察客戶(hù)需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
3）全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
3. 對(duì)干部的核心要求
1）長(zhǎng)期艱苦奮斗、要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神
2）不斷改進(jìn)思想方法，把握開(kāi)放、妥協(xié)、灰度
3）敢講真話(huà)、不捂蓋子，批判精神，危機(jī)意識(shí)
二、干部的選拔與淘汰機(jī)制
1. 上甘嶺出將軍，將軍是打出來(lái)的
2. 從秀才-士兵-士官-將軍
3. 干部選拔三優(yōu)先原則
4. 干部選撥的關(guān)鍵行為
5. 干部能上能下，能左能右，堅(jiān)持末尾淘汰
三、“導(dǎo)向沖鋒”的激勵(lì)機(jī)制
1. 激勵(lì)機(jī)制理念
1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧
2）要給火車(chē)頭加滿(mǎn)油、適當(dāng)拉開(kāi)差距
3）激勵(lì)服務(wù)戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制
2. 物質(zhì)激勵(lì)方法與工具
1）全面薪酬激勵(lì)管理體系
2）虛擬受限股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
3）TUP激勵(lì)實(shí)施應(yīng)用
3. 非物質(zhì)激勵(lì)方法與工具
四、干部管理主要經(jīng)驗(yàn)和啟示
1. 人才密度與培養(yǎng)、干部選撥與淘汰
2. 嚴(yán)格選拔-系統(tǒng)培訓(xùn)-導(dǎo)師制-壓擔(dān)子
3. 思想權(quán)和文化權(quán)是干部最大管理權(quán)
4. 干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐中檢驗(yàn)
5. 利益共同體：力出一孔，利出一孔

第四講：流程管理重塑經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)）
一、流程變革管理核心理念
1. 流程變革目標(biāo)：多打糧食，增加土地肥力
2. 宏觀商業(yè)模式：建立聚焦客戶(hù)需求的流程性組織
3. 微觀商業(yè)模式：構(gòu)建端到端的流程管理平臺(tái)機(jī)制
二、流程管理實(shí)踐主要內(nèi)容
1. 端到端流程體系發(fā)展歷程
1）90年代：先僵化、后優(yōu)化、在固化
2）2009年：讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人來(lái)決策
3）2014年：端到端跨業(yè)務(wù)體系的流程貫通
2. 典型核心流程體系介紹
1）華為的流程架構(gòu)L0-L6體系
2）IPD集成產(chǎn)品研發(fā)流程體系
3）ISC集成供應(yīng)鏈流程體系
4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系
3. 流程管理變革核心工具
1）業(yè)界領(lǐng)先最佳實(shí)踐WORKSHOP
2）變革項(xiàng)目管理工具
3）科勒變革管理八步法應(yīng)用
三、流程管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示
1. 客戶(hù)需求，聚焦價(jià)值，一切為了勝利
2. 承接戰(zhàn)略，細(xì)化任務(wù)，高效有序執(zhí)行
3. 效率第一，兼顧管控，平衡風(fēng)險(xiǎn)效率
4. 引導(dǎo)變革，打通部門(mén)，提高協(xié)同效應(yīng)5、關(guān)注目標(biāo)，流程績(jī)效，審計(jì)完善優(yōu)化

第五講：管理變革實(shí)踐（與時(shí)俱進(jìn)，擁抱變革）
一、推動(dòng)華為管理變革的原動(dòng)力
1. 聚焦客戶(hù)需求：以客戶(hù)需求為中心
2. 商業(yè)環(huán)境變化：大需求、大機(jī)會(huì)
3. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整：設(shè)備-服務(wù)-云-管-端
4. 企業(yè)家的精神：任正非與華為變革
二、華為發(fā)展史上的典型變革事件
1. 1996年市場(chǎng)部干部集體大辭職
2. 1997年開(kāi)始全球化的組織變革
3. 《華為基本法》核心指導(dǎo)作用
4. 1999年開(kāi)展的主業(yè)務(wù)流程變革
5. 2000年研發(fā)呆死物料反省大會(huì)
三、管理變革的主要核心內(nèi)容
1. 文化變革
1）開(kāi)放、消滅優(yōu)勢(shì)、留下文明
2）變革、穩(wěn)定、發(fā)展
3）亂中求治、治中求亂
2. 流程變革
1）降低對(duì)人的依賴(lài)，能力建立在組織上
2）“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”
3）端到端業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)
3. 干部管理變革
1）干部能上能下
2）輪崗-能左能右
3）以?shī)^斗者為本、堅(jiān)持選拔和淘汰
4. 組織變革
1）捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)個(gè)人英雄到“狼狽組織”
2）從“狼狽組織”到“鐵三角”
3）一線呼喚炮火“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”
四、管理變革實(shí)踐主要經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)
1. 變革是一把手工程，動(dòng)員群眾做大事，不換腦袋換人
2. 緊盯變革價(jià)值管理，變革的目的就是多產(chǎn)糧食和增加土地肥力
3. 充分認(rèn)識(shí)到變革的艱巨性和復(fù)雜性，變革有套路、方法和節(jié)奏
4. 變革需要因地制宜，沒(méi)有包打天下的良藥
5. 變革不追求完美，七個(gè)反對(duì)，不斷優(yōu)化完善
總結(jié)與回顧 

國(guó)際版權(quán)課程《當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力®》中國(guó)首批認(rèn)證講師
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師
中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)（全國(guó)性）理事
北京大學(xué)DBA（在讀）
北京大學(xué)學(xué)士、香港大學(xué)管理碩士
華為大學(xué)、浙江大學(xué)、西安交大等特約講師
國(guó)際注冊(cè)ACI職業(yè)沙盤(pán)認(rèn)證講師
曾任：維也納酒店集團(tuán) 副總裁
曾任：三源色集團(tuán) CEO
曾任：華為集團(tuán) 供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)部 部長(zhǎng)
曾任：軍隊(duì)副營(yíng)級(jí)干部，省委常委、省軍區(qū)司令機(jī)要 秘書(shū)
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力賦能、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、華為管理

管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn):

曾任華為公司供應(yīng)鏈、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)：在職期間主導(dǎo)公司的市場(chǎng)、供應(yīng)鏈及運(yùn)營(yíng)和管理，推進(jìn)及組織完成公司重大運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部信息系統(tǒng)、完善IPD流程工作。完成過(guò)超10億業(yè)績(jī)項(xiàng)目，全面維護(hù)三大運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)。

曾任三源色集團(tuán) 合伙人CEO：梳理行業(yè)特點(diǎn)，打造出行業(yè)新模式，完成A輪、B輪融資。明確戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，經(jīng)過(guò)多年努力，在全國(guó)開(kāi)發(fā)了近100個(gè)汽車(chē)專(zhuān)業(yè)駕駛、運(yùn)動(dòng)基地。后將三源色以14.5億人民幣完成上市公司并購(gòu)。

曾任維也納集團(tuán) 副總裁：與維也納集團(tuán)合作創(chuàng)辦維享商旅，完成錦江集團(tuán)對(duì)維也納25億人民幣的并購(gòu)，并實(shí)現(xiàn)維也納從360家店到2400家店的飛躍。以B端為主，轉(zhuǎn)變錦江及維也納原有營(yíng)銷(xiāo)模式，從C端的開(kāi)發(fā)向B端大客戶(hù)及核心客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，探索酒店業(yè)未來(lái)的商業(yè)新模式。與滴滴、美團(tuán)與港中旅等企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作，共同深度開(kāi)發(fā)出行、餐飲和旅游業(yè)務(wù)。

培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)成果：

在領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化領(lǐng)域有著深入研究，研發(fā)了一套適合中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理的體驗(yàn)式訓(xùn)練系統(tǒng)，自成體系。

先后為格力集團(tuán)、安徽衛(wèi)視、中國(guó)平安等近30家企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)方面的培訓(xùn)，學(xué)員滿(mǎn)意度達(dá)99%。

返聘率高，效果出色，易促成和客戶(hù)的長(zhǎng)期合作：

時(shí)間 企業(yè) 培訓(xùn)/管理咨詢(xún)課程 培訓(xùn)及管理咨詢(xún)期/年限
2018年 中國(guó)平安集團(tuán) 培訓(xùn)《 MTP管理者技能提升訓(xùn)練 》 返聘3期，至今保持合作關(guān)系
2018年 中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán) 《 目標(biāo)管理與計(jì)劃執(zhí)行 》 簽約5年至今保持合作
2018年 華潤(rùn)集團(tuán) 《 領(lǐng)導(dǎo)力——將軍是如何產(chǎn)生的 》 簽約合作1年至今保持合作關(guān)系
2017年 格力集團(tuán) 《 卓越領(lǐng)導(dǎo)力鍛造 》 簽約5年，已經(jīng)實(shí)施3年至今保持合作關(guān)系
2015年 碧桂園集團(tuán) 《 MTP管理者技能提升訓(xùn)練 》 簽約3年，續(xù)簽2年至今保持合作關(guān)系
2014年 創(chuàng)維集團(tuán) 《 領(lǐng)導(dǎo)力——將軍是如何產(chǎn)生的 》 簽約1年，續(xù)簽3年至今保持合作關(guān)系
2013年 江西正邦集團(tuán) 《 企業(yè)經(jīng)營(yíng)——戰(zhàn)略制定與落實(shí) 》 簽約1年，項(xiàng)目完成，續(xù)簽5年
2012年 溫州康奈集團(tuán) 《 企業(yè)經(jīng)營(yíng)——戰(zhàn)略制定與落實(shí) 》 簽約3年，業(yè)績(jī)提升100%
2012年 浙江方太集團(tuán) 《 企業(yè)經(jīng)營(yíng)——戰(zhàn)略制定與落實(shí)》 簽約4年，客戶(hù)滿(mǎn)意100%

版權(quán)授證：

 

 

《當(dāng)責(zé)®踐行-達(dá)成關(guān)鍵目標(biāo)的最佳行動(dòng) Accountability Builder》
《當(dāng)責(zé)®領(lǐng)導(dǎo)-達(dá)成關(guān)鍵期望的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù) Leadership Builder》
主講課程：
《當(dāng)責(zé)®踐行-達(dá)成關(guān)鍵目標(biāo)的最佳行動(dòng) Accountability Builder》2天
《當(dāng)責(zé)®領(lǐng)導(dǎo)-達(dá)成關(guān)鍵期望的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù) Leadership Builder》2天

授課特色：
案例豐富：不講大道理，將深?yuàn)W的管理知識(shí)融于通俗易懂的案例，易于理解吸收。
深度診斷：針對(duì)學(xué)員管理疑點(diǎn)和難點(diǎn)，一針見(jiàn)血深度剖析，直指本質(zhì)。
生動(dòng)有趣：情景化、體驗(yàn)式，授課風(fēng)格幽默，寓教于樂(lè)。

部分客戶(hù)評(píng)價(jià)：
這個(gè)課程貼合我實(shí)際的管理問(wèn)題，大家分小組針對(duì)公司的關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行了討論，收獲很大，對(duì)黃老師的授課風(fēng)格很滿(mǎn)意。希望以后還有機(jī)會(huì)可以繼續(xù)學(xué)習(xí)當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力的其他課程！
——某制造業(yè)集團(tuán)副總裁 朱總

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我們遇到很多問(wèn)題，在當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力的課堂，黃武林老師帶著大家重新梳理了企業(yè)的問(wèn)題，明確了關(guān)鍵目標(biāo)，在課堂上大家出來(lái)了很多很好又落地的方案，感謝黃老師的付出！
——深圳某科技公司總裁 聶總

以前和黃老師主要合作的內(nèi)容是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)這塊，并引入華為高效團(tuán)隊(duì)打造的模型，現(xiàn)在又引進(jìn)了當(dāng)責(zé)的學(xué)習(xí)。我們很需要這些比較前沿的管理理念和管理方法。診斷準(zhǔn)確、實(shí)操性強(qiáng)，取得了不錯(cuò)的效果。我們已經(jīng)聘請(qǐng)他為公司的顧問(wèn)，幫助企業(yè)發(fā)展。
——江西某集團(tuán) 林董事長(zhǎng)
黃武林老師幫我們引入華為高效團(tuán)隊(duì)打造的模型，幫我們分析出了核心問(wèn)題，并解決了運(yùn)營(yíng)流的問(wèn)題，我們已經(jīng)聘請(qǐng)其為我司顧問(wèn)，幫助企業(yè)發(fā)展。
——某外貿(mào)集團(tuán) 周董事長(zhǎng) 

• 品牌建設(shè)與管理

   

  【課程時(shí)間】v 4天（4個(gè)部分*每一部分1天）v 可以按照客戶(hù)要求，減少部分內(nèi)容，改變授課方式。但不能少于2天【課程形式】講授法，討論法，問(wèn)答法，實(shí)操法，案例分析法【課程綱要】【開(kāi)場(chǎng)導(dǎo)入】u 您認(rèn)為品牌的具體形象有哪些u 品牌是如何形成的u 品牌的定位是如何確定的u 品牌有哪些影響力u 品牌與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力..

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• 設(shè)備預(yù)防性保全技術(shù)與管理

   

  課程大綱：第一單元：.現(xiàn)代化設(shè)備管理發(fā)展趨勢(shì)-TPM.現(xiàn)代化設(shè)備管理“三位一體”模式實(shí)施.TPM的概念及保全模式.TPM的目標(biāo)及目的.TPM活動(dòng)的八大體系.自主保全.專(zhuān)業(yè)保全.革新改善（含效率化個(gè)別改善）.MP活動(dòng)及設(shè)備初期管理.教育訓(xùn)練.品質(zhì)保全.事務(wù)革新.安全、衛(wèi)生和環(huán)境..

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• 項(xiàng)目型銷(xiāo)售流程與管理

   

  【課程背景】項(xiàng)目型銷(xiāo)售是工業(yè)品銷(xiāo)售中的一種重要模式。這類(lèi)銷(xiāo)售模式的*特點(diǎn)就是復(fù)雜，其特點(diǎn)有：一、需要較長(zhǎng)的銷(xiāo)售周期 二、客戶(hù)心理會(huì)在銷(xiāo)售過(guò)程中發(fā)生多次變化 三、 參與者眾多，決策者不是每次都出現(xiàn)由此可見(jiàn)，項(xiàng)目型銷(xiāo)售之所以復(fù)雜，一個(gè)很重要的原因就是他的決策過(guò)程很復(fù)雜，參與者眾多，決策流程復(fù)雜。因此，如何認(rèn)識(shí)和理解項(xiàng)目型銷(xiāo)售這類(lèi)..

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• 一線班組長(zhǎng)綜合素養(yǎng)與管理能力提升

   

  î課程大綱第1章擺正位置，當(dāng)好“頭狼”——從團(tuán)隊(duì)成員到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型1.一線班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知1)討論：何謂管理，何謂管理者？2)根據(jù)能力坐標(biāo)，你屬于哪一類(lèi)？3)班組長(zhǎng)的全新角色及所需要的技能；4)班組長(zhǎng)常犯的錯(cuò)誤；5)班組長(zhǎng)的六項(xiàng)職能轉(zhuǎn)變。2.一線班組長(zhǎng)的自我..

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• 新技術(shù)與管理培訓(xùn)

   

  一、信息通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背景和趨勢(shì)1、信息通信產(chǎn)業(yè)用戶(hù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)2、信息通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢(shì)二、物聯(lián)網(wǎng)和NB-IOT技術(shù)1、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、應(yīng)用現(xiàn)狀與發(fā)展1)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展背景和基本概念2)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和趨勢(shì)3)物聯(lián)網(wǎng)的架構(gòu)和實(shí)現(xiàn)4)物聯(lián)網(wǎng)組網(wǎng)技術(shù)解決方案和技術(shù)分類(lèi)2、物聯(lián)網(wǎng)組網(wǎng)解決方案1)WPAN（Personal）..

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• 華為文化哲學(xué)與管理實(shí)踐

   

  一、華為為什么走到今天華為文化哲學(xué)的形成歷程華為核心價(jià)值觀二、華為的價(jià)值假設(shè)企業(yè)價(jià)值體系鏈及價(jià)值鏈循環(huán)華為價(jià)值創(chuàng)造的源頭、動(dòng)機(jī)、要素和結(jié)果華為價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向、管理和實(shí)施原則華為價(jià)值分配的導(dǎo)向、要素和矛盾管理三、以客戶(hù)為中..

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