文章概覽：2026年開年，手機廠商失去定價權(quán)、存儲價格暴漲、AI重新劃分生存門檻……企業(yè)家們面對的不再是增長快慢的問題，而是利潤正在歸零的現(xiàn)實。這篇文章將聚焦三個必須砍掉的“偽戰(zhàn)略”，結(jié)合始祖鳥、魅族、美的等案例，幫助管理者做一次徹底的減法。

戰(zhàn)略的悲哀不在于不夠聰明，而在于什么都想要，最后什么都不是。

2026年的開年，對于許多企業(yè)管理者來說，寒意比天氣更刺骨。

手機行業(yè)傳來消息，vivo創(chuàng)始人卸任，魅族停擺傳言發(fā)酵，努比亞低調(diào)發(fā)機，三家姿態(tài)不同，卻透露出同一個信號：供應(yīng)鏈壓力正在重定生死線。DRAM價格同比暴漲超100%，中間層廠商最先失血，利潤空間被徹底擠干。

與此同時，羅蘭貝格發(fā)布的《預(yù)見2026：中國行業(yè)趨勢報告》指出，中國已開啟邁向高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須將科技與創(chuàng)新鍛造為核心競爭力。

IBM的最新調(diào)研也顯示，九成高管的競爭焦慮點已轉(zhuǎn)向“決策速度”。

環(huán)境變了。過去十年“增長掩蓋一切”的邏輯徹底失效，利潤歸零、增長失速不再是危言聳聽，而是擺在無數(shù)企業(yè)家面前的殘酷現(xiàn)實。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)營收還在漲、利潤卻消失不見時，問題很可能出在戰(zhàn)略上——那些看起來很美、實則空洞的“偽戰(zhàn)略”，正在悄無聲息地吞噬你的企業(yè)。

 01 第一大偽戰(zhàn)略：偽增長——為了增長而增長的規(guī)模迷思

“企業(yè)大了就會生病。”美的集團董事長方洪波在2025年經(jīng)營管理年會上的這句話，像一記重錘。他明確表示，2025年美的的經(jīng)營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”。

為什么？因為在企業(yè)發(fā)展過程中，很多時候是“為增長而增長”。當(dāng)層級越來越多，細(xì)分模塊越來越多，就會出現(xiàn)很多不必要的、多余的、沒有價值的經(jīng)營活動。

手機市場的故事最能說明問題。2026年，存儲價格暴漲直接掐住了中端機的咽喉。魅族2025年全年銷量約100萬臺，同比下降超40%，市場份額滑落至不足1.27%，淪為“Others”。而小米的應(yīng)對策略是“保供應(yīng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、推高端”，但真正的底氣來自于另一組數(shù)字的對比：手機業(yè)務(wù)毛利率22.1%，汽車業(yè)務(wù)毛利率25.5%。小米已經(jīng)在悄悄換重心，從“賺錢的產(chǎn)品”變成“交朋友的成本”。

IBM的研究揭示了一個殘酷的現(xiàn)實：只有25%的高管表示所屬企業(yè)目前已經(jīng)擁有可以獨立作業(yè)的代理型AI應(yīng)用，不到四成的主管認(rèn)為其企業(yè)的AI項目足以按客觀指標(biāo)定義為“成功”。這意味著，大量企業(yè)在追逐AI風(fēng)口時，投入巨大卻收效甚微。

偽增長的典型癥狀：對規(guī)模擴張的病態(tài)迷戀，忽視單位經(jīng)濟模型的健康度。增長由資本驅(qū)動而非客戶價值驅(qū)動，新增業(yè)務(wù)不帶來邊際利潤提升反而攤薄核心競爭力。

真正的增長不是規(guī)模擴張，而是能力深耕。艾瑞得咨詢指出，企業(yè)需摒棄機會主義，通過“戰(zhàn)略健康度評估”、“人才ROI管理”及“隱性成本挖掘”，構(gòu)建可持續(xù)增長引擎。這要求企業(yè)從“機會主義”到“能力深耕”的戰(zhàn)略重構(gòu)。

 02 第二大偽戰(zhàn)略：偽品牌——網(wǎng)紅化的致命誘惑

當(dāng)一個品牌為了營銷效果，不惜破壞最脆弱的自然生態(tài)，它還有什么資格談可持續(xù)？

2025年9月，始祖鳥與藝術(shù)家蔡國強合作的藝術(shù)項目《升龍》，在西藏高山上的煙火秀，把品牌推上了風(fēng)口浪尖。環(huán)保組織、戶外愛好者、甚至普通消費者齊聲質(zhì)疑。事件發(fā)酵后，始祖鳥和蔡國強不得不連夜致歉。

但一句“對不起”無法修復(fù)被破壞的生態(tài)環(huán)境，也無法重塑品牌形象。更致命的是，這并不是一次偶然翻車，而是始祖鳥長期戰(zhàn)略偏移的必然。

自從被安踏收購后，始祖鳥不斷通過限量、聯(lián)名、潮流化的路徑擴大影響力，努力把自己包裝成“運動奢侈品”。當(dāng)一個曾以“性能”、“專業(yè)”、“環(huán)保”立身的品牌，轉(zhuǎn)而追逐社交媒體上的曝光與熱度，不可避免地滑向與自身價值觀沖突的境地。

社交媒體上，“環(huán)保作秀”“價值觀坍塌”成為高頻詞。一個真正的奢侈品牌，絕不會允許自己在公眾面前如此拙劣地翻車。不少評論直言，始祖鳥丟掉的并不僅僅是一次活動的口碑，而是整個品牌價值的信任。

如今，始祖鳥在戶外圈被調(diào)侃為“現(xiàn)在的始祖鳥只適合在咖啡館里曬圖，不適合在雪山上救命”。當(dāng)品牌被認(rèn)定只是“身份符號”，就從“專業(yè)戶外”滑向“都市潮牌”，一旦潮流退去，用戶也會跟著消失。

偽品牌的典型癥狀：品牌建設(shè)等同于品牌包裝，追逐短期曝光和話題性，忽視品牌內(nèi)核的積累。價值觀成為營銷噱頭而非行動準(zhǔn)則。品牌與產(chǎn)品脫節(jié)，營銷承諾超越實際交付能力。

IBM的研究指出，95%的企業(yè)高管認(rèn)為消費者會根據(jù)對企業(yè)使用AI的信任程度決定是否購買新產(chǎn)品或服務(wù)，五分之四的消費者將對某品牌的信任度，與該企業(yè)使用AI技術(shù)的透明程度劃上等號。

信任，才是品牌真正的護城河。

 03 第三大偽戰(zhàn)略：偽多元——攤大餅式的業(yè)務(wù)擴張

“我們簡單，世界就簡單，我們復(fù)雜，世界也會像迷宮一樣復(fù)雜。”方洪波的這句話，點破了業(yè)務(wù)多元化的陷阱。

美的的應(yīng)對之道是“出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，聚焦核心業(yè)務(wù)與核心品類，并嚴(yán)控新品類的準(zhǔn)入”。這種看似“做減法”的決策，實則蘊含著深刻的商業(yè)智慧。

方洪波在接受訪談時坦言：“我認(rèn)為企業(yè)的意義就是不斷地動態(tài)變革。你不變革，你一年、兩年不變革，就會遇到挑戰(zhàn)，這是一定的。”在這種思路下，美的收入從1000億增長到4000億，市值翻了8倍。

與之形成對比的是許多民企的做法。有的企業(yè)設(shè)立“戰(zhàn)略管理部門”，卻將其變成“政策辦”、老板的“秘書處”或老板構(gòu)想的“執(zhí)委會”。他們追求業(yè)務(wù)多元、布局廣泛，卻缺乏核心能力支撐，最終陷入“樣樣通、樣樣松”的尷尬境地。

艾瑞得咨詢提出的阿米巴適用度公式，值得深思：Amoeba Fit = (O × S) / (B × C)，其中O是組織成熟度，S是戰(zhàn)略協(xié)同權(quán)重，B是業(yè)務(wù)復(fù)雜度，C是核算復(fù)雜度。當(dāng)數(shù)值<0.3時，不適合推行獨立核算。這意味著，不是所有業(yè)務(wù)都適合獨立，不是所有單元都應(yīng)該擴張。

偽多元的典型癥狀：業(yè)務(wù)擴張缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)，多元化變成“攤大餅”；核心業(yè)務(wù)尚未做深做透就急于跨界；集團資源被分散稀釋，難以形成壓強效應(yīng)；各業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)微弱甚至相互掣肘。

在羅蘭貝格看來，中國企業(yè)正從“規(guī)?；龊?rdquo;向“高質(zhì)量全球化”轉(zhuǎn)型。真正的全球化不是簡單地將產(chǎn)品賣到更多國家，而是要打造“全球型企業(yè)”，實現(xiàn)六大成功要素：核心戰(zhàn)略稟賦優(yōu)勢的充分發(fā)揮、全球優(yōu)勢資源的最優(yōu)化利用、因地制宜的產(chǎn)品供給和客戶服務(wù)、行業(yè)領(lǐng)先并全球一致的管理規(guī)則體系、分地域差異化的管理管控模式、市場一線需求的快速響應(yīng)決策。

 04 減法之道：2026年企業(yè)必須做的三件事

面對2026年，企業(yè)該怎么做？答案可能出乎意料地簡單——做減法。

第一，砍掉不賺錢的偽增長業(yè)務(wù)。 方洪波給出的方案是“簡化業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，如事業(yè)部產(chǎn)品公司要清楚定位、明確分工；出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)。企業(yè)需要誠實地問自己：哪些業(yè)務(wù)真正貢獻利潤？哪些只是充門面的“規(guī)模裝飾”？

第二，回歸品牌本質(zhì)，放棄網(wǎng)紅幻想。 一個品牌的根基在于價值觀的一致性和產(chǎn)品的真實力。當(dāng)始祖鳥為了營銷效果破壞生態(tài)環(huán)境時，它失去的不只是一次活動的口碑，而是整個品牌價值的信任。2026年，企業(yè)必須問自己：你的品牌是在積累信任資產(chǎn)，還是在透支信任負(fù)債？

第三，聚焦核心能力，放棄無效擴張。 美的方法告訴我們，要“嚴(yán)控新品類的準(zhǔn)入”。企業(yè)需要清晰界定自己的能力邊界，只在邊界內(nèi)擴張。用艾瑞得咨詢的話說，要“能力深耕”，而不是盲目跨界。

值得注意的是，做減法不是什么都不做，而是把資源集中在真正能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的地方。比如美的在“簡化”的同時，2024年研發(fā)投入超160億元，近10年累計研發(fā)投入超1000億元。

未來3年，美的將投入至少500億元資金，重點布局AI大模型、新能源、機器人、具身智能等前沿領(lǐng)域。這才是減法的智慧：砍掉沒用的，是為了在關(guān)鍵領(lǐng)域押重注。

羅蘭貝格的建議更直接：企業(yè)必須將科技與創(chuàng)新鍛造為企業(yè)的核心競爭力，在基礎(chǔ)研發(fā)和前沿應(yīng)用上加大投資，以贏得全球競爭主動權(quán)。

結(jié)束語

2026年注定是一個分水嶺。IBM的調(diào)研顯示，84%的高管對所屬企業(yè)的未來業(yè)績持正面評價，但95%的人表示他們必須更迅速地做出決策。

這種信心與緊迫感并存的矛盾，恰恰說明了一個事實：未來屬于那些敢于做減法、敢于聚焦的企業(yè)。

方洪波有句話說得好：“身處增長乏力、技術(shù)變革、行業(yè)與市場內(nèi)卷進一步加劇的超長周期中，沒有哪個企業(yè)是安全的，上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。”

戰(zhàn)略的真諦不在于選擇做什么，而在于選擇不做什么。那些什么都想要的企業(yè)，最終什么都得不到。

2026年，請大膽砍掉那些偽戰(zhàn)略。因為只有簡化，才能促增長；只有聚焦，才能穿越周期。