【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)家、高級(jí)管理者及部門(mén)負(fù)責(zé)人

【培訓(xùn)收益】
【課程背景】：學(xué)習(xí)標(biāo)桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強(qiáng)企業(yè)，在短短的30多年時(shí)間里從投資2萬(wàn)元到2020年收入8914億元。華為靠什么在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下逆襲發(fā)展，是什么管理基因推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)？正走在西方的路上；華為管理沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)，都可以學(xué)的會(huì)，唯有努力工作才能獲得機(jī)會(huì)”。本課程通過(guò)華為30多年管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的梳理和總結(jié)，圍繞“戰(zhàn)略基本正確，組織必須充滿活力”這一核心理念，結(jié)合華為業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略BLM模型的方法論，將給您的戰(zhàn)略管理帶來(lái)全新的啟發(fā)和思考。

【授課對(duì)象】：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者

【授課時(shí)數(shù)】：2天，6小時(shí)/天

【授課方法】：理論講授(30%)+案例分析、小組研討(70%)

【課程收益】：

l 基于BLM模型工具運(yùn)用，掌握并理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三要素（戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力）之間的內(nèi)在關(guān)系；

l 掌握同一種制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的語(yǔ)言；

l 掌握BLM模型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的基本步驟和方法；

l 理清戰(zhàn)略制定步驟之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系；

l 達(dá)成企業(yè)共同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，拉通業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元和職能系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體規(guī)劃流程，相互銜接和左右拉通，上下對(duì)齊，承接戰(zhàn)略落地執(zhí)行與跟蹤，理解戰(zhàn)略自上而下實(shí)施方法。

【輸出成果】

l 《戰(zhàn)略制定、創(chuàng)新聚集與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)》；

l 《戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績(jī)效設(shè)計(jì)》；

l 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）模板提綱、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）模板提綱、組織績(jī)效目標(biāo)（KPI）及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（PBC）。

【課程大綱】：

第一部分 戰(zhàn)略管理流程—DSTE

一、企業(yè)戰(zhàn)略整體框架

二、戰(zhàn)略管理的“道”與“術(shù)”：不僅要有思想，還要方法工具

三、DSTE戰(zhàn)略管理流程與步驟

四、華為戰(zhàn)略規(guī)劃流程介紹

五、戰(zhàn)略管理DSTE流程特點(diǎn)與價(jià)值

 

第二部分 BLM模型的核心要素與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

一、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型核心要素

二、差距分析：業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

三、市場(chǎng)洞察：核心五看三定

四、戰(zhàn)略意圖：愿景-戰(zhàn)略目標(biāo)制定

五、創(chuàng)新焦點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合與商業(yè)模式

六、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：六大核心要素

七、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

1、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)幫助企業(yè)有效抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)

2、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法論/商業(yè)畫(huà)布，戰(zhàn)略專(zhuān)題的深入研究

3、戰(zhàn)略控制點(diǎn)：5種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)

4、戰(zhàn)略控制點(diǎn)案例分享：XX企業(yè)通過(guò)兩次轉(zhuǎn)型構(gòu)建了強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)

八、【研討輸出】

1、復(fù)盤(pán)輸出差距； 2、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)突破達(dá)成共識(shí)；

3、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃模板提綱（SP）； 4、重大戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

第三部分：戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC)—將戰(zhàn)略有效分解到組織和個(gè)人

一、戰(zhàn)略解碼的原則與工具/BEM

1. 戰(zhàn)略管理體系中的“兩次戰(zhàn)略解碼”

2. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型

3. BEM戰(zhàn)略解碼邏輯

4. BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”

二、戰(zhàn)略解碼的流程與核心步驟

1．BSC四維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵路徑/目標(biāo)任務(wù)分解/KPI;

2．年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）——將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變成結(jié)果

3．中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)的關(guān)系

4．年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的流程框架

5．年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）模板提綱

6．年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP之行動(dòng)計(jì)劃匯總

三、設(shè)計(jì)組織KPI的集合

1．從戰(zhàn)略到組織KPI

2．識(shí)別CSF 制定戰(zhàn)略地圖

3．基于戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

四、戰(zhàn)略解碼到部門(mén)KPI

1、提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)

2、確定部門(mén)年度重點(diǎn)工作

3、輸出關(guān)鍵任務(wù)及責(zé)任組織KPI；

五、組織績(jī)效分解到個(gè)人績(jī)效/PBC

1、組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效捆綁

2、個(gè)人績(jī)效PBC內(nèi)容

第四部分：戰(zhàn)略執(zhí)行四維核心要素—組織要充滿活力

一、關(guān)鍵任務(wù)支持業(yè)務(wù)價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)

1、關(guān)鍵任務(wù)與重點(diǎn)工作落實(shí)具體責(zé)任人

2、關(guān)鍵任務(wù)與重點(diǎn)工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控

二、建立支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的正式組織

1、基于端到端的流程體系的搭建

2、關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化

3、基于流程客戶需求重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

三、人力資本及干部助推戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

1、圍繞業(yè)務(wù)構(gòu)建干部能力

2、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：干部的使命與責(zé)任；干部“四力”、干部九條

四、用氛圍與激勵(lì)提升組織執(zhí)行力

1、高效協(xié)同的組織執(zhí)行力-鐵三角組織

2、構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)體系

3、文化與核心價(jià)值關(guān)管理

4、文化塑造的六大核心方法。

第五部分：戰(zhàn)略績(jī)效復(fù)盤(pán)與迭代改進(jìn)-有效監(jiān)控過(guò)程、強(qiáng)化執(zhí)行結(jié)果

一、基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

二、構(gòu)建全過(guò)程監(jiān)控體系

三、戰(zhàn)略評(píng)估與優(yōu)化改進(jìn)

第六部分：回顧與總結(jié)

戰(zhàn)略管理流程—戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)—戰(zhàn)略改進(jìn)

• 標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與經(jīng)驗(yàn)案例解析

   

  引子：第一節(jié) 標(biāo)桿房企集團(tuán)財(cái)務(wù)的價(jià)值與地位一、房企集團(tuán)財(cái)務(wù)的六大核心工作二、房企集團(tuán)財(cái)務(wù)的四大重要價(jià)值三、房企集團(tuán)財(cái)務(wù)地位的四個(gè)核心體現(xiàn)四、財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的三個(gè)核心路徑第二節(jié) 標(biāo)桿房企集團(tuán)新項(xiàng)目投資途徑一、公開(kāi)市場(chǎng)獲取項(xiàng)目的兩大層面1、項(xiàng)目獲取戰(zhàn)略層面的重要指標(biāo)2、項(xiàng)目獲取項(xiàng)目層面的考慮3、新項(xiàng)目投資獲取的考慮因素 ..

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• 保險(xiǎn)績(jī)優(yōu)系列——財(cái)險(xiǎn)企業(yè)家戰(zhàn)略管理BSC績(jī)效提升訓(xùn)練

   

  課程背景：中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代逐步進(jìn)入專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，財(cái)險(xiǎn)銷(xiāo)售與中介經(jīng)紀(jì)人的數(shù)量呈井噴趨勢(shì)，收入能否持續(xù)提升是隊(duì)伍留存的決定性因素，但對(duì)于大多數(shù)保險(xiǎn)公司來(lái)講，大部分大績(jī)優(yōu)收入的成長(zhǎng)突破僅僅是曇花一現(xiàn)無(wú)規(guī)律可尋，一套全面提升的保險(xiǎn)從業(yè)人員盈利的生態(tài)體系和系統(tǒng)呼之欲出。如何通過(guò)公司業(yè)務(wù)達(dá)成分析與績(jī)優(yōu)業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)診斷， 激發(fā)潛能放大格局建立績(jī)優(yōu)企業(yè)家生意思維..

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• 企業(yè)戰(zhàn)略管理

   

  第一章 戰(zhàn)略管理基本概念第1節(jié) 戰(zhàn)略的基本概念第2節(jié) 戰(zhàn)略的緯度多元化企業(yè)的戰(zhàn)略決策層次、單業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略決策層次第3節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的形成競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的IO模型、波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的PR模型案例：客戶行業(yè)五力分析第4節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景三要素，核心價(jià)值觀、使命與愿景第5節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析的框架第二章 企..

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• 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

   

  第1講 商業(yè)模式研究1 企業(yè)存在的目的2 商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)推導(dǎo)分析：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理培訓(xùn)案例！解析：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理內(nèi)訓(xùn)案例!案例：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理課程案例分析！第2講 商業(yè)模式的特點(diǎn)1 優(yōu)秀商業(yè)模式的特點(diǎn)2 如何檢驗(yàn)商業(yè)模式的正確性3 商業(yè)模式構(gòu)建框架4 商業(yè)模式與傳統(tǒng)管理理論的關(guān)系討論：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)..

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• 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

   

  第1章戰(zhàn)略管理概述1、教學(xué)目的和要求：通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生在理解該課程基本概念的同時(shí)，應(yīng)該懂得企業(yè)戰(zhàn)略管理這門(mén)課程不僅僅是一門(mén)管理理論，而且也是我國(guó)企業(yè)所必需的一門(mén)實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供了思維工具和規(guī)劃模式。對(duì)于本章內(nèi)容，要求學(xué)生掌握戰(zhàn)略管理的一些的基本概念，弄清戰(zhàn)略管理與其它管理理論的不同，戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程和戰(zhàn)略層次的基本意義。..

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• 項(xiàng)目管理系統(tǒng)精要理論實(shí)訓(xùn)

   

  第一單元 項(xiàng)目管理體系概述1. 什么是項(xiàng)目2. 案例：項(xiàng)目的特性與屬性3. 案例：項(xiàng)目的制約因素4. 小組論劍：下列是否為項(xiàng)目5. 分組討論：設(shè)計(jì)項(xiàng)目的特點(diǎn)？6. 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)7. 可交付成果（Deliverable）8. 案例：干系人（Stakeholder）9. 案例：組織過(guò)程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素10. 案例：什..

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