對比一些國有企業(yè)、民營企業(yè)以及合資企業(yè)，從生產現場的工作環(huán)境到各層級員工的精神面貌和言行舉止，再到迥然有異的文化氛圍，企業(yè)的差距可以很容易地從企業(yè)基層管理水平中見分曉。

       班組作為企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位，是連接企業(yè)與員工的平臺，是培育員工、激勵人才最重要的陣地。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想和管理目標要在班組中落實，企業(yè)效益要通過班組實現，安全生產要由班組來保證，企業(yè)文化要靠班組來建設。因此，班組建設對于企業(yè)管理顯得尤為重要。而班組長集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負責人，在企業(yè)生產中肩負著班組生產作業(yè)的計劃、組織、落實、協調、指揮、以及各項行政管理工作。

       在實際班組建設工作中，存在以下幾個方面問題:

       一是認識不到位。高層管理者更加關注戰(zhàn)略的制定，認為戰(zhàn)略決定成敗，并不關注基層戰(zhàn)略執(zhí)行能力的好壞，也未曾關注到班組建設的重要性，再加上下基層的時間少，不能及時發(fā)現和解決基層的問題，就會出現上熱下冷，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，企業(yè)文化無法順利落地，最終形成“兩張皮”。

       二是機制不健全。由于思想上不夠重視，導致班組建設無章可循，沒有相關的指引和制度，班組長的選拔、任用、考核以及晉升等配套體系皆未完全建立起來

       三是培訓投人不夠。相對較為完善的生產設施設備而言，班組長培訓缺少必要的培訓場地、設施和必要的經費，培訓明顯缺乏系統(tǒng)性、針對性。

       四是班組長能力弱。班組長主要從技能過硬的生產崗位中產生，他們往往注重生產，注重技術，注重安全，生產經驗豐富，但不重視管理，對自己的角色定位不清，只知道自己干，不知道如何帶領大家干，缺乏組織協調能力，缺乏管理的藝術和方法，態(tài)度生硬、管理方式僵化，缺乏人性化管理措施，導致班組缺少團隊凝聚力。

       為此，首先要解決的是改變高層管理者對班組建設重要性的認識，并且身體力行，真正做到“三現”，即現場、現實和現物—貼近現場，服務基層，解決機制健全和資源投人等問題。

        關于班組長的能力建設，可基于班組長崗位勝任力模型開發(fā)更具有針對性、系統(tǒng)性和科學性的培養(yǎng)項目，逐步改善和提升。該項目的落實除了需要建立科學、客觀、符合實際的班組長崗位勝任力模型外，還需設計有效的學習地圖，開發(fā)相應的課程體系，編制長期的培養(yǎng)計劃，整合各種培養(yǎng)方式，設定相應的評估機制等。

       總之，企業(yè)要想做強做大，縮小與優(yōu)秀企業(yè)的差距，就必須在班組建設上下功夫，花大力氣。