案例背景：背景:某體育項目涉及到各個應用,各個模塊,強依賴于公司中臺應用,需要部署多套中臺應用。
交付則需要與中臺溝通所需的資源,在溝通中發(fā)現(xiàn)可能是由于對應的開發(fā)比較忙,未能仔細查看對應的資源清單,
導致交付側給到業(yè)主的資源清單不準確,后續(xù)發(fā)布驗證發(fā)現(xiàn)此問題,然后通知業(yè)主重新購買,導致業(yè)主會有意見。
目標：建立明確的責任機制,輸出對應的文檔供交付使用
實施策略: 目前只能向業(yè)主進行解釋,盡量取得業(yè)主信任
實際結果: 業(yè)主已配合進行重新購買
管理問題：項目開發(fā)管理與自身開發(fā)
在平時的項目開發(fā)管理中有時無法平衡開發(fā)與項目管理的精力,當開發(fā)任務緊張時,會放松項目管理。
案例:某地鐵的一次管理后臺的線上發(fā)布,由于是新的同事開發(fā)發(fā)布,導致發(fā)布一波三折,雖然最后順利發(fā)布上線,但花費了近4個小時,從晚上10點一直到凌晨2點。事后總結是作為項目開發(fā)負責人未向同事明確發(fā)布文檔的編寫,
同時未說明其中一些避坑點和一些開發(fā)規(guī)范,只顧著自己開發(fā)寫代碼了。作為TL要將管理上升到更高的地位。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗總結）：經(jīng)驗總結:作為TL要了解所負責項目的整體鏈路,
同時開發(fā)項目中的核心代碼。保證對核心功能的熟悉。