當傳統企業(yè)的領導們啟動“互聯網+”的時候，普遍的反應是如同遇到一只刺猬，不知道怎么下手。

       要么束手就擒，舉手投降。企業(yè)的防守線一退再退，成為互聯網產業(yè)的附庸或者服務商；放棄陣地，棄掉地盤，丟棄品牌，推手到制造業(yè)的本分，過小本經營的日子。代加工、OEM，小日子一樣過得有滋有味。

       要么頭腦發(fā)熱，病急亂投醫(yī)。經不住大師們的忽悠，也沒有任何定力，匆匆忙忙不加論證，下血本上一個和BAT虎口奪食的網站、APP，最后基本死翹翹，血本無歸；或者被所謂的互聯網營銷蒙蔽了雙眼，認為網絡營銷就是救世主，社交轉播就是大神醫(yī)，新奇特就是大師級人物，熱衷于各種研修班，只認貴的，不論誰開，統統都去，最后走火入魔，不知所蹤。

       要么瘋狂并購，瘋狂出擊。慌亂之中買入一大堆創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不停地撈救命稻草，魚目混珠，最后水土不服，對核心業(yè)務不僅不提供支持，而且會造成并購失敗率非常高。

       各種表象性行為叢生，不一而足，其根源在于他們沒有了解互聯網化轉型是一個系統工程，并非靠一招兩式三腳貓功夫即可破解——如果這么簡單，那么互聯網產業(yè)早就在傳統產業(yè)一輪輪歇斯底里的反擊中攻破，也不會存在那么多互聯網的上市公司。只有重構整個轉型體系，從系統結構開始改變，才能產生內在的創(chuàng)造力，才能突破思維慣性，才能停止路徑依賴，才能實現真正的改變。

       組織結構上的調整，既要保證原有業(yè)務的穩(wěn)定性，又要保證互聯網轉型的靈活性，最好的辦法是，為轉型工作設立單獨的業(yè)務單位。

       傳統業(yè)務和互聯網化業(yè)務互不干擾，傳統業(yè)務繼續(xù)在原有結構之下進行延續(xù)的業(yè)務，保證效率和產出：“互聯網+”業(yè)務在新獨立之外，借助傳統業(yè)務的資源，開展不確定性的探索和創(chuàng)新工作。成熟一個、移交一個、轉化到傳統業(yè)務，固定到傳統業(yè)務，并同時進行文化、流程和系統逐步配套匹配，兩者互為補充和融合，共同提高組織的效率和靈活性，從而共同開拓這個企業(yè)的互聯網化轉型。

       光有互聯網思維不夠，但是如果僅僅當互聯網為工具，而沒有上升到互聯網是一場革命的高度也是不夠的。榮昌互聯網化領導者所說：所以必須解決基因問題，岸上的人不能操作海上的事。

       在傳統企業(yè)面對互聯網企業(yè)的態(tài)度，應該采取積極進攻和主動防守的策略，正如詹姆斯.C.科林斯所影響一代中國企業(yè)家的管理理念中所說：保存核心，刺激進步。

       傳統企業(yè)用80%的資源來維持并防守互聯網企業(yè)的進攻，在原有業(yè)務和領域上注入持續(xù)性創(chuàng)新力，融合移動互聯網，將移動互聯網作為工具，并構筑好壁壘，做好防守。

       但是更應該拿出20%的資源，進行“移動互聯網+”的進攻，以開放的心態(tài)，注入顛覆性創(chuàng)新，投入到向移動互聯網產業(yè)的進攻中，以傳統企業(yè)具有的核心優(yōu)勢，合縱連橫，進攻互聯網領域。

       其實，互聯網企業(yè)也擔心移動互聯的進攻，特別是在O2O的領域——e袋洗抵御了微洗衣的進攻，國外四大酒店集團抱團成立了訂房網站也向谷歌發(fā)動了反擊。

       如果一個企業(yè)總是固守在自己的傳統業(yè)務，忽視投資面向移動互聯網時代的轉型業(yè)務，那么等你意識到的時候，可能已經為時已晚——所有的業(yè)務并非今天培育，明天就可以成功，任何互聯網化轉型的業(yè)務，都需要幾年甚至很長的時間去孵化、去培育。并且這種投資與探索并非是淺嘗輒止、單一的業(yè)務，而是呈現出矩陣方式。

       主動進攻，積極試錯，防守與進攻組合，更要體現出對對手進攻方式的組合，提高探索、創(chuàng)新、試錯的速度和覆蓋面。

       互聯網的新創(chuàng)新企業(yè)并不可怕，因為資源有限，只能采取一個個試錯的方式來尋找正確的方向；傳統企業(yè)比互聯網企業(yè)更是多了強大的線下資源。大膽地進行內部創(chuàng)業(yè)組合，即使近一半顆粒無收，三分之一半死不活，只要有一兩個能夠成功，回注到傳統產業(yè)之中，就能穩(wěn)賺不賠。