【培訓(xùn)對象】
企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等

【培訓(xùn)收益】
1. 掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論； 2. 輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個組織的獨特價值； 3. 掌握組織績效方案設(shè)計方法論，輸出組織績效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價值創(chuàng)造； 4. 掌握個人績效方案設(shè)計方法論，輸出個人績效方案，將個人與組織緊密結(jié)合； 5. 學(xué)習(xí)業(yè)界標桿激勵管理實踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級何部門級獎金包，合理價值分配

第一講：績效認知
一、績效管理的常見問題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來
案例與思考：研發(fā)團隊不知道怎么和經(jīng)營掛鉤
討論：自我批判—我們的考核管理機制是否有效？我們公司的組織目標是否順利實現(xiàn)了？存在哪些典型問題？根因思考。
總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向和目標是長期有效增長，業(yè)界不僅僅是KPI
二、績效管理認知
1. 如何看待價值：客戶眼中的價值
2. 如何看待價值：企業(yè)自身視角，“以客戶為中心”
——華為的價值創(chuàng)造流程，以客戶滿意度為評價準繩
討論：如何看待價值？
華為認可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：以某個客戶場景為例，識別客戶痛點與需求，如何解決客戶痛點，我們的價值主張？
總結(jié)：為客戶創(chuàng)造價值才是我們認可的績效

第二講：理解組織戰(zhàn)略意圖，有效戰(zhàn)略解碼，是績效設(shè)計的前提
一、流程化組織，責(zé)任中心定位決定績效（三大價值流程）
流程一：IPD產(chǎn)品研發(fā)
流程二：LTC產(chǎn)品銷售
流程三：ITR產(chǎn)品服務(wù)
組織責(zé)任中心價值的定位：組織KPI設(shè)計的核心來源
案例：華為IPD流程，價值在哪里，考核就在哪里
討論：基于責(zé)任中心，研討某個部門組織KPI設(shè)計
二、戰(zhàn)略解碼，做正確的事
討論：績效管理為啥要做戰(zhàn)略解碼？
戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖
1. 不同類型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化
1）產(chǎn)品領(lǐng)先
2）成本領(lǐng)先
3）解決方案領(lǐng)先
演練：戰(zhàn)略地圖
工具：平衡記分卡邏輯
2. 指標分層分解步驟
第一步：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動
第二步：確定衡量指標
第三步：確定責(zé)任部門
第四步：選擇并確定度量指標
案例：華為某領(lǐng)域KPI案例
演練：輸出該部門的關(guān)鍵KPI指標
總結(jié)：追求規(guī)模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，正確設(shè)置KPI指標

第三講：績效管理與設(shè)計
一、績效管理的流程與組織保障
1. 華為價值鏈循環(huán)理論，導(dǎo)向價值創(chuàng)造
2. DSTE流程，從戰(zhàn)略到執(zhí)行保障公司運營
3. 組織保障，ST價值創(chuàng)造與AT的價值評價
二、組織績效管理
1. 組織績效設(shè)計原則
1）支撐戰(zhàn)略達成
2）促進組織協(xié)同
3）衡量組織貢獻不僅是個人貢獻
案例：華為某產(chǎn)品線組織KPI
——不同責(zé)任中心定位KPI導(dǎo)向不同
——不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣
2. 組織KPI目標設(shè)定：底線值，達標值、挑戰(zhàn)值
3. 組織績效結(jié)果應(yīng)用
三、個人績效管理
討論：什么是個人績效（結(jié)果加行為）
1. 考核的方式：絕對考核、相對考核
2. 不同的業(yè)務(wù)特點和崗位性質(zhì)，差異化考核
3. 組織目標分解到個人，KPI+關(guān)鍵任務(wù)
案例：個人PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
討論+演練：針對某個崗位，設(shè)置個人KPI
案例：績效評價
4. 用結(jié)果公示保障績效評價的公平公正
5. 用績效申訴確?？冃гu價的公平
案例：市場總裁的績效完成情況如何評
6. 將戰(zhàn)略貢獻納入干部績效考核
7. 個人績效結(jié)果的應(yīng)用

第四講：薪酬激勵體系的頂層設(shè)計
一、業(yè)界激勵實踐模式、常見問題與華為激勵實踐思考
思考：盲目設(shè)置“刺激獎金”
思考：固定工資+定額獎金
思考：業(yè)績提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個人，個人利益優(yōu)先
總結(jié)：分錢成了組織的難題？我們的價值分配機制原則和導(dǎo)向是什么？
二、頂層設(shè)計，價值評價與價值分配的關(guān)系
思考∶貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?
思考∶價值分配要素有哪些?
思考∶價值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，戰(zhàn)略意圖?
思考∶如何以奮斗者為本?
總結(jié)：以奮斗者為本的落地，進行價值分配
三、以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油
1. 奮斗者價值評價導(dǎo)向
1）責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2）貢獻導(dǎo)向
3）商業(yè)價值導(dǎo)向
2. 奮斗者價值分配原則與導(dǎo)向
四、預(yù)算管理的作用，如何做好預(yù)算，導(dǎo)向團隊群體奮斗
1. 價值分配的原則：給火車頭加滿油-短中長期激勵全覆蓋
2. 價值分配的基本原則：效率優(yōu)先，就是公平，可持續(xù)發(fā)展
3. 激勵政策管理好三大矛盾
矛盾一：剛性/彈性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：勞動所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
——華為價值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動所得占比
討論：錢從哪里來，又到哪里去？
——物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結(jié)構(gòu)與高階機制問題，而不是直接到個人
制定人力預(yù)算的路徑：薪酬包預(yù)算與戰(zhàn)略統(tǒng)一
——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束

第五講：薪酬激勵體系的物質(zhì)激勵
一、獎金設(shè)計
1. 獎金管理（從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變）
2. 獲取分享制
3. 獎金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個人）
4. 部門獎金包生成的三個設(shè)計步驟
5. 獎金到部門主管干部的計算
6. 獎金到部門個人的計算
案例：個人獎金分配方法
7. 華為獎金包的四個關(guān)鍵要點
1）獎金包與目標不關(guān)聯(lián)
2）獎金包與人數(shù)不關(guān)聯(lián)
3）獎金生成=計算+評議
4）獎金計算公式是線性的
二、工資管理，十六字方針
1. 工資性薪酬包的構(gòu)成及影響要素
2. 工資管理16字方針——以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
三、股權(quán)激勵
1. 員工持股計劃的發(fā)展與演變
2. 持股操作辦法
3. TUP激勵單元激勵介紹

第六講：多元化精神激勵（激發(fā)人的善意與潛能）
1. 精神激勵的導(dǎo)向與觀念
2. 華為精神激勵地圖
——機會是給員工最大的激勵
——榜樣的力量是無窮的-藍血十杰、明日之星獎
實戰(zhàn)演練：使用多種精神激勵手段激勵團隊
 

西安交通大學(xué)碩士（電子與通信工程）
25年IT行業(yè)研發(fā)管理和戰(zhàn)略管理工作經(jīng)驗
12年華為戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
曾任：華為丨固網(wǎng)/數(shù)通產(chǎn)品線營銷工程部戰(zhàn)略運營專家
曾任：隆平高科（上市）丨總裁助理
曾任：大唐移動通信設(shè)備有限公司（上市）丨軟件三部經(jīng)理、高級工程師
曾任：中國兵器203研究所丨工程師
01-擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、IPD研發(fā)管理體系構(gòu)建、流程建設(shè)、高績效團隊打造、企業(yè)文化、華為管理體系等
02-曾作為華為大學(xué)金牌講師：為華為大學(xué)青訓(xùn)班講授《產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃》《IPD研發(fā)管理》《敏捷項目管理》等主題的課程，累計30+場，為華為輸送1500多位專業(yè)績優(yōu)人才
03-曾主導(dǎo)并參與管理10多個戰(zhàn)略管理/產(chǎn)品研發(fā)項目：無線OSS M2000/CME/TD-OMC、數(shù)通NE40E/NE5000、固網(wǎng)U2000/SingeleOSS、數(shù)通SingeleOSS項目等
04-著有著作：
《華為戰(zhàn)略解碼》 《戰(zhàn)略執(zhí)行力》
《華為流程化組織》 《華為軍團作戰(zhàn)》
實戰(zhàn)經(jīng)驗：
王安輝老師歷任華為研發(fā)、戰(zhàn)略與Marketing、運營管理等專家崗位，經(jīng)歷了華為的變革期，具有豐富的大型流程變革項目實踐經(jīng)驗，并將其融入到項目實操+企業(yè)培訓(xùn)當中，使成果更加顯著：
——任職隆平高科期間——
1）曾參與公司組織變革項目，導(dǎo)入華為DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程，對子公司高管和經(jīng)營班子進行培訓(xùn)賦能，通過導(dǎo)入華為DSTE/BLM方法，梳理公司戰(zhàn)略和運營體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的經(jīng)營分析，梳理相關(guān)決策機制與管理流程，構(gòu)建二級運營管理體系，推進變革項目落地。
——成果：系統(tǒng)構(gòu)建了公司戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理運營體系，促進公司經(jīng)營管理與效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多個品種排名國內(nèi)市場份額第一。
2）曾負責(zé)研發(fā)領(lǐng)域IPD流程變革項目，梳理研發(fā)流程，建設(shè)玉米PDP研發(fā)流程1.0，梳理相關(guān)決策機制與指標體系，系統(tǒng)推進變革項目落地。
——成果：極大促進了研發(fā)效率提升，打通了跨部門高效協(xié)作，公司在2022年玉米種業(yè)領(lǐng)域國內(nèi)市場份額第一。
3）曾負責(zé)公司培訓(xùn)體系建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃，擬定人才發(fā)展計劃，并提供《華為企業(yè)文化》《華為戰(zhàn)略管理DSTE》《IPD研發(fā)管理》《華為績效管理》《華為執(zhí)行力》《華為流程優(yōu)化與組織變革》《華為任職資格與人才培養(yǎng)管理》等主題的培訓(xùn)。
——成果：為公司輸送近百名管理+績優(yōu)人才，做好后備人才儲備

——任職華為期間——
1）曾參與支撐固網(wǎng)/數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與運營管理，圍繞DSTE流程組織產(chǎn)品線SP/BP規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略執(zhí)行與項目監(jiān)控管理，戰(zhàn)略閉環(huán)管理推進和產(chǎn)品線KPI目標達成，組織績效評估與管理，戰(zhàn)略目標達成。
——成果：固網(wǎng)/數(shù)通產(chǎn)品線在存量市場穩(wěn)健增長，其中光網(wǎng)絡(luò)10G PON等解決方案各項性能指標超越思科等競爭對手，全球第一，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)高端路由器領(lǐng)域，NE5000/NE9000等產(chǎn)品性能遙遙領(lǐng)先超越思科，全球第一。固網(wǎng)產(chǎn)品線營收突破200億美金，成為無線產(chǎn)品線之后公司第二大基本盤現(xiàn)金牛。
2）曾作為產(chǎn)品線PMO負責(zé)IPD8.0/8.1流程變革重點項目，完成IPD體系中的敏捷產(chǎn)品開發(fā)與交付的流程和研發(fā)交付管理問題解決方案，支撐產(chǎn)品線IPD8.x解決方案與數(shù)字化運營落地閉環(huán)，完成IPD體系的持續(xù)優(yōu)化和建設(shè)。
——成果：IPD8.0支撐研發(fā)項目快速響應(yīng)客戶需求，產(chǎn)品發(fā)布周期從一年2個版本到月度發(fā)布版本，效率大大提升。固網(wǎng)產(chǎn)品線營收突破200億美金，成為無線產(chǎn)品線之后公司第二大基本盤現(xiàn)金牛。
3）曾作為PMO負責(zé)DSTE平臺數(shù)字化項目，支撐戰(zhàn)略管理、競爭力管理等數(shù)字化特性快速上線，收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析統(tǒng)計形成洞察分析與決策意見，形成報告與指導(dǎo)決策
——成果：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線在2017年和2018年連續(xù)2年在P&S排名第一名，達成產(chǎn)品線KPI，榮獲P&S突出貢獻個人獎-數(shù)字化產(chǎn)品管理貢獻獎。
4）曾負責(zé)華為2012實驗室OSS產(chǎn)品線領(lǐng)域相關(guān)外包項目管理與交付，協(xié)調(diào)內(nèi)部項目資源，E2E保障項目團隊人力穩(wěn)定和能力建設(shè)。
——成果：使得項目任務(wù)完成率100%，一次性通過率96%，離岸交付項目占比達到68%，獲公司獨立交付能力建設(shè)一等獎，同時培養(yǎng)SE/MDE專家隊伍人員13名，持續(xù)集成構(gòu)建覆蓋率90%以上，大大提升了自動化測試效率，項目測試周期從2周縮短到了2天，效率提升了85%。
主講課程：
《華為持續(xù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理》
《華為持續(xù)爆款的IPD產(chǎn)品研發(fā)管理》
《向華為學(xué)績效管理》
《華為企業(yè)文化與管理之道》
《華為執(zhí)行力——戰(zhàn)略落地的保障》
《如何成為一名優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理》

 

• 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

   

  一、用戰(zhàn)略來駕馭績效管理1、如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？——以競爭戰(zhàn)略為例2、有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應(yīng)的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰(zhàn)略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責(zé)是績效管理的前提1、崗位職責(zé)不明，就無法設(shè)置考核指標2、如何梳理業(yè)務(wù)部門的..

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• 績效管理體系建設(shè)與年終考核管理

   

  　一.如何認識績效管理？　　1.績效管理的目的　　2.績效管理體系的構(gòu)成　　3.影響員工績效的因素與員工績效管理的內(nèi)容　　4.績效管理的循環(huán)圈　　二.目標管理的基本要求與目標設(shè)定　　1.認識目標管理的實質(zhì)　　2.SMART原則　　3.設(shè)定目標的步驟與方法　　4.如何把目標變?yōu)樾袆佑媱潯　∪?績效考核的基本步驟　..

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• 電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績效管理與高效輔導(dǎo)

   

  課程背景：從18羅漢到3萬員工，從50萬起家到現(xiàn)在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng)立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實的互聯(lián)網(wǎng)巨無霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過獨特的管理理念和方法，使整個團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..

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• 銷售人員的績效管理

   

  一、公司的戰(zhàn)略與績效目標設(shè)計 1.戰(zhàn)略如何具象化2.該定幾個指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰(zhàn)目標怎么設(shè)？二、部門的績效目標分解承接和設(shè)計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結(jié)果和過程3.軟指標和硬指標三、員工的績效目標設(shè)計1.怎么分解2.能..

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• 向華為學(xué)習(xí)人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰(zhàn)略華為的治理結(jié)構(gòu)三、華為人力資源整體戰(zhàn)略框架及演進華為人力資源管理變革演進華為人力資..

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• 戰(zhàn)略績效管理解決方案

   

  一、績效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績效管理之痛績效管理的基礎(chǔ)是價值管理績效管理突破的四大障礙及解決思路國內(nèi)企業(yè)績效管理發(fā)展的幾個階段和主導(dǎo)思想研討：企業(yè)績效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略績效體系設(shè)計確定公司使命、愿景和核心..

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