【培訓(xùn)對(duì)象】
從技術(shù)走向管理的人員

【培訓(xùn)收益】
1、本課程將解開(kāi)你心中的諸多困惑，快速適應(yīng)管理崗位要求、定位和挑戰(zhàn)，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的一系列轉(zhuǎn)變和提升。 2、您將學(xué)習(xí)到如何建立系統(tǒng)的管理知識(shí)體系，如何確立正確的管理角色定位，掌握管理者必備的技能，學(xué)習(xí)如何提升影響力，如何識(shí)別和管理、激勵(lì)不同類型的下屬，如何更為有效的完成任務(wù)，掌握高效的溝通技巧，如何開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理。使學(xué)員順利并快速的完成從技術(shù)人才向管理人才的轉(zhuǎn)變和升華。

【課程背景】
管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。
然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識(shí)與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！
l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型
1、如何設(shè)定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和愿景
2、如何與領(lǐng)導(dǎo)、上司順暢溝通
3、如何激勵(lì)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)
4、管理需要學(xué)習(xí)和掌握哪些知識(shí)與技能
5、如何進(jìn)行管理定位與心態(tài)的轉(zhuǎn)型
6、管理與技術(shù)應(yīng)如何分配時(shí)間，如何平衡
7、如何輔導(dǎo)下屬，做好教練的角色
8、怎樣才能提高影響力與領(lǐng)導(dǎo)力
     【培訓(xùn)收益】
1、本課程將解開(kāi)你心中的諸多困惑，快速適應(yīng)管理崗位要求、定位和挑戰(zhàn)，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的一系列轉(zhuǎn)變和提升。
2、您將學(xué)習(xí)到如何建立系統(tǒng)的管理知識(shí)體系，如何確立正確的管理角色定位，掌握管理者必備的技能，學(xué)習(xí)如何提升影響力，如何識(shí)別和管理、激勵(lì)不同類型的下屬，如何更為有效的完成任務(wù)，掌握高效的溝通技巧，如何開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理。使學(xué)員順利并快速的完成從技術(shù)人才向管理人才的轉(zhuǎn)變和升華。
     【培訓(xùn)特色】
1、全面系統(tǒng)：采用國(guó)際先進(jìn)的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實(shí)踐，內(nèi)容全面系統(tǒng)
2、重點(diǎn)突破：管理知識(shí)繁雜寬泛，課程提煉適合技術(shù)管理者的管理理念、知識(shí)、技能和方法的提升體系。實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破
3、嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)：快樂(lè)的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，在保證內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑫r(shí)，講師不失詼諧與幽默，使學(xué)習(xí)過(guò)程輕松、愉快
4、注重實(shí)務(wù):管理是實(shí)踐的藝術(shù)，唯有實(shí)戰(zhàn)才能有效，講師現(xiàn)身說(shuō)法，與學(xué)員分享親身體驗(yàn)與經(jīng)歷
5、教練結(jié)合：互動(dòng)案例式教學(xué)，教練結(jié)合，通過(guò)案例研討和課堂演練，加速學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解和轉(zhuǎn)化
   【  授課風(fēng)格】
講課富有激情，語(yǔ)言簡(jiǎn)練、風(fēng)趣幽默，重點(diǎn)準(zhǔn)確，方案具體，剖析深刻。，突出實(shí)戰(zhàn)性和可操作性，講解風(fēng)趣幽默，是一位具有頗高知名度和威望、廣受贊譽(yù)的專家。 授課專家：蔣小華先生
    【 課程大綱】
第一章   技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換
1. 技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
2. 管理大師德魯克眼中的管理是怎樣的？
3. 管理者與技術(shù)人員有什么區(qū)別？
4. 技術(shù)人員與管理人員的思維模式有何不同？
5. 為何要進(jìn)行轉(zhuǎn)型？
6. 管理者角色的定位和轉(zhuǎn)型
Ø 典型技術(shù)管理者的管理常見(jiàn)誤區(qū)
Ø 技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
Ø 管理實(shí)戰(zhàn)七大基本行為準(zhǔn)則
Ø 從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
Ø 技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
7.  管理能力提升
Ø 進(jìn)入管理者的角色
Ø 管理者的影響力提升（如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力）
Ø 從技術(shù)到管理-技能提升模型（使用管理技能體系和提升途徑）
Ø 從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）

第二章 從效率到效能：如何掌握自己的時(shí)間？
1. 效能、效率和勤懇的關(guān)系
2. 絕大部分人誤將急事當(dāng)重要的事
3. 如何踐行“要事第一“原則
   工具：8020法則\四象限法\ABC管理法\6點(diǎn)工作制\德魯克的回饋分析法
4. 影響效率的陋習(xí)
5. 提升效率的8個(gè)方法；
6. 節(jié)省時(shí)間的7個(gè)策略；
   案例：“陳廠長(zhǎng)的一天”小組討論
   練習(xí)：“你是這樣做事的嗎？”

第三章 從目標(biāo)到執(zhí)行：如何塑造卓越執(zhí)行力？
1. 解讀目標(biāo)——企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)
   工具：OEC管理法
2. 設(shè)定目標(biāo)——正確目標(biāo)是創(chuàng)造奇跡的動(dòng)力
工具：SMART原則
練習(xí)：如何制定正確的目標(biāo)
3. 制定計(jì)劃——有計(jì)劃不忙，有原則不亂
工具：甘特圖、魚(yú)骨圖；
4. 目標(biāo)實(shí)施——有系統(tǒng)，有流程，有方法
工具：執(zhí)行24字真經(jīng)；
5. 執(zhí)行到位必須遵循哪些法則？
工具：PDCA、三現(xiàn)主義、熱爐定律；
操作方案：三個(gè)核心流程、三化原則。

第四章 帶隊(duì)伍：如何凝聚人心？
1. 共啟遠(yuǎn)景——什么是愿景，有什么用，為何要遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？
2. 共勉使命——什么是使命，有什么用，為何要有使命？
3. 共建目標(biāo)——什么是戰(zhàn)略目標(biāo)，它有什么用，為何要有戰(zhàn)略目標(biāo)？
案例：宋江的成與敗，大雁團(tuán)隊(duì)凝聚力的終極原因
工具：遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)
練習(xí)：如何制定團(tuán)隊(duì)愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)

第五章  布任務(wù)：如何溝通到位？
1. 是否明確→問(wèn)清楚、說(shuō)明白、寫(xiě)下來(lái)；
2. 是否到位→編碼、解碼、反饋；
3. 是否情緒→先處理心情，再處理事情；
4. 是否有效→說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的，聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的。
案例：夫妻對(duì)話與上下屬的溝通問(wèn)題
工具：5W2H、同理心
演練：情景模擬與現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)

第六章 做執(zhí)行：如何激發(fā)熱情？
1. 為什么不能像老板一樣勤奮地工作？
2. 企業(yè)生命力來(lái)自哪？
3. 激勵(lì)的基本原理與相應(yīng)菜譜；
4. 讓員工動(dòng)起來(lái)的9大策略。
案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)獎(jiǎng)金讓員工的感動(dòng)
工具：馬斯諾需求層次理論
演練：如何細(xì)致入微地夸獎(jiǎng)員工？

第七章 干到位：如何果斷授權(quán)？
1. 為什么領(lǐng)導(dǎo)總是很忙、很累？
2. 哪些工作要授權(quán)？哪些工作不能授權(quán)？
3. 如何授權(quán)？
4. 有效授權(quán)的7個(gè)步驟。
案例：蜀國(guó)的“隆中對(duì)”戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)為何最終走向滅亡？
工具：猴子管理法
練習(xí)：任經(jīng)理的一天

第八章 強(qiáng)能力：如何教導(dǎo)下屬？
1. 你培養(yǎng)了多少接班人？
2. 如何有效教導(dǎo)下屬？
3. 別讓猴子跳回你的背上；
4. “離場(chǎng)”管理七步法；
5. 人才復(fù)制四步曲。
案例：有一種領(lǐng)導(dǎo)，叫“元芳，你怎么看？”
案例：諸葛亮是如何敗給司馬懿的？
工具：“三問(wèn)”

第九章 從管理到領(lǐng)導(dǎo)：成為領(lǐng)導(dǎo)者，不只是管理者
1. 解析八大管理誤區(qū)；
2. 糾正四種角色錯(cuò)位；
3. 澄清七項(xiàng)職能轉(zhuǎn)變；
4. 確立七個(gè)工作重心；
5. 運(yùn)用八字管理智慧。
6. 領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)——吸引粉絲；
7. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別；
8. 領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)就是影響力；
9. 如何提升自身的影響力。

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導(dǎo)者

   

  【課程說(shuō)明】隨著技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓(xùn)中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓(xùn)。本課程專門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識(shí)大餐”。本課程主要對(duì)象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測(cè)試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；..

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• 從技術(shù)到管理的領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)訓(xùn)

   

  第一章：從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型一、前言1.技術(shù)人員的價(jià)值2.兩位CEO的對(duì)比二、中國(guó)古代的人才選撥制度1.學(xué)而優(yōu)則仕2.出將入相3.技而優(yōu)則管三、管理理念的變遷1.知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特殊性2.鼓勵(lì)創(chuàng)新3.以人為本四、中外管理方式的差異1.職業(yè)認(rèn)同和企業(yè)認(rèn)同2.兵與將3.內(nèi)與外五、管理特質(zhì)..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景： 根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可..

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