課程背景：
績效是任何一個(gè)組織的關(guān)鍵詞。從企業(yè)外部看，組織績效的目的在于追求客戶價(jià)值最大化；從企業(yè)內(nèi)部看，組織績效目的在于追求組織效能和效率的最大化。一個(gè)企業(yè)，其組織績效的指標(biāo)和目標(biāo)必須要為戰(zhàn)略服務(wù)。即，組織績效各層次的指標(biāo)和目標(biāo)，必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的邏輯關(guān)系和層次關(guān)系。而傳統(tǒng)的組織績效管理方法在企業(yè)實(shí)施中往往遇到如下的問題：
1. 組織目標(biāo)被“粗暴分解”，即用四則運(yùn)算的方法粗暴地將組織目標(biāo)分解給部門，形成部門目標(biāo)；部門目標(biāo)被二一添作五地以所謂的公平公正的原則分配給崗位，形成崗位目標(biāo)。
2. 部門間、崗位間的目標(biāo)常?；ハ鄾_突，造成流程無效率，辦事靠關(guān)系。使得本就壁壘森嚴(yán)的部門之間因績效指標(biāo)而導(dǎo)致火藥味濃，擦槍走火。
3. 實(shí)施績效管理后整個(gè)企業(yè)變成是“指標(biāo)控”，指標(biāo)滿天飛，但指標(biāo)如何做到、如何完成卻沒有指南、不得要領(lǐng)，最后，各部門都學(xué)會了玩數(shù)字游戲，把指標(biāo)“做出來”
4. 部門指標(biāo)之間、崗位指標(biāo)之間互相打架。部門要達(dá)成某項(xiàng)指標(biāo)，就要以犧牲其它指標(biāo)為代價(jià)；員工要做好某個(gè)指標(biāo)，就會導(dǎo)致其它幾項(xiàng)指標(biāo)無法達(dá)成。
5. 各事業(yè)部、各部門每到季度末都會接到集團(tuán)相關(guān)管理部門的緊急通知，讓大家在季度結(jié)束的剩余幾天里突擊將某個(gè)KPI做好，暫時(shí)不要管其它KPI。也就是各個(gè)績效指標(biāo)是分別在每個(gè)季度數(shù)字好看，并不是整體均衡地好看。
6. 因?yàn)?ldquo;指標(biāo)控”、因?yàn)樘嗟闹笜?biāo)、太多的統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)，所以，無法及時(shí)統(tǒng)計(jì)、無法及時(shí)反饋、及時(shí)調(diào)整工作，只能季度甚至年度一考核。此時(shí)獎罰員工，他已經(jīng)不記得自己因何受獎，因何受罰。這就使激勵背后的心理學(xué)原理“操作性條件反射”失靈，根本就是個(gè)無效的績效激勵。
7. 因?yàn)樵S多績效指標(biāo)只能在年終才能統(tǒng)計(jì)，又因工作量巨大而無法完成。于是企業(yè)就換用360°評議來替代。于是，評分成為人際關(guān)系的籌碼，年終考評變成“送禮大賽”?？茖W(xué)的績效管理體系，就這樣正大光明地被“假公濟(jì)私”；
8. 績效數(shù)據(jù)在年終統(tǒng)計(jì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)果出來前，不明到趨勢趨向；在結(jié)果出來后，沒有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備，若此時(shí)來個(gè)包拯辦案，鐵面無私，怕受罰員工缺乏心理準(zhǔn)備，小則造成人民內(nèi)部矛盾，大則引發(fā)勞資糾紛。無奈，將真實(shí)績效數(shù)據(jù)鎖在抽屜里，發(fā)個(gè)人人有份、人人差不多的的年終獎了事。這樣，獎勤罰懶，公平公正的績效管理原則在實(shí)施管理的最后一天“晚節(jié)不保”，慘遭放逐。
如何解決以上的問題，避免績效管理的虛而不實(shí)是本課程討論的課題。

 

◆ 組織績效剖析
1、績效是什么
2、績效是考核出來的還是管理出來的？
3、績效管理的機(jī)制是什么？
4、績效如何能及時(shí)反饋？
5、績效反饋該如何設(shè)計(jì)？
◆ 從MBO到KPI到BSC
1、績效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法
2、績效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理方法
3、績效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
◆ 績效邏輯與流程績效
1、組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？
2、組織的績效如何與個(gè)人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
3、流程需要績效嗎?
4、流程績效與組織績效和個(gè)人績效的關(guān)系是怎樣的？
實(shí)戰(zhàn)演練：
◆ 企業(yè)績效指標(biāo)評估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績效指標(biāo)實(shí)施評估

 

二、流程績效詳析
◆ 績效指標(biāo)鏈

1、如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？
2、如何將組織績效分解到流程？
3、如何將流程績效分解到崗位？
4、如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？
實(shí)戰(zhàn)演練：
² 關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。
² 識別潛在績效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績效指標(biāo)鏈”識別關(guān)鍵流程的績效指標(biāo)

 

三、流程績效開發(fā)
◆ 績效指標(biāo)字典

1、流程績效的維度如何確定？
2、流程績效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
3、流程績效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
◆ 績效指標(biāo)儀表盤

如何在紛繁而眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用？
實(shí)戰(zhàn)演練：
² 績效指征指標(biāo)-績效儀表盤選擇——運(yùn)用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標(biāo)
² 定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)
——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績效監(jiān)控。

 

四、流程績效部署
◆ 目標(biāo)與目的Goals & Targets

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
◆ 流程績效管理

1、流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？
2、如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？
3、流程績效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
◆ 績效指標(biāo)的角色與責(zé)任

1、流程績效指標(biāo)對于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
2、流程績效指標(biāo)在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
實(shí)戰(zhàn)演練：
² 設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績效監(jiān)控。

 

 

1．凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在本次培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者由<<國家人力資源與社會保障部中職協(xié)>>頒發(fā)<<流程管理師>>培訓(xùn)證書（國內(nèi)認(rèn)證／官方網(wǎng)上可查詢），證書分為初級、中級與高級，具體如下：

培訓(xùn)內(nèi)容及主題 培訓(xùn)天數(shù) 初級 中級 高級
卓越流程體系建設(shè)與流程優(yōu)化（流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化） 2 必選 必選 必選
基于流程的組織績效測評 2 必選 必選
流程、內(nèi)控與質(zhì)量一體化管理 2 必選 必選
流程審計(jì) 2 必選
流程管理長效機(jī)制構(gòu)建 2 必選
流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)踐 輔導(dǎo) 不做要求 單個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)踐 模塊流程優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)踐

2. 證書費(fèi)用：初級600元/人；中級800元/人;高級1000元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)
3.凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號碼及大一寸數(shù)碼照片2張；
4．課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；
5.參加初級認(rèn)證的學(xué)員，贈送5個(gè)流程模板，參加中級或以上認(rèn)證的學(xué)員，贈送10個(gè)流程模板。
6凡參加培訓(xùn)的學(xué)員，均可以獲得流程管理平臺賬戶，免費(fèi)終身使用！該平臺可以在線建立組織流程管理體系，管理流程圖和制度文件及表格文檔。

 

原甲骨文Oracle中國華南區(qū)市場總監(jiān)
美國PRITCHETT變革領(lǐng)導(dǎo)力與勝任力高級顧問/講師
美國RBG流程改進(jìn)與管理高級顧問/培訓(xùn)師
美國VENGEL優(yōu)勢影響力認(rèn)證高級培訓(xùn)師
清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目流程改進(jìn)與管理課程專家
中國政法大學(xué)MBA高級客座導(dǎo)師
王老師的職業(yè)經(jīng)歷，見證了過去二十五年國內(nèi)、國外的發(fā)展歷程，對產(chǎn)品管理，市場營銷，大客戶管理，變革管理，流程管理等領(lǐng)域均有豐富的經(jīng)驗(yàn)。 他開拓了新的領(lǐng)導(dǎo)力和勝利力在變革管理中的應(yīng)用。 

教育背景：
武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士/碩士。1993年碩士畢業(yè)后，供職于中國軟件與技術(shù)服務(wù)公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。 

曾任職務(wù) ：　
1 . 1998年開始，在IBM擔(dān)任技術(shù)工程師經(jīng)理，從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)，以及業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)場管理工作，為后續(xù)組織化系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力和勝利力提供了整體流程奠定了豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2、2000年，加入戴爾公司（Dell），任中國區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理，在任期間為公司業(yè)務(wù)收入的良性增長締造了成熟的大客戶維護(hù)渠道。大客戶業(yè)務(wù)收入翻了四倍。
3、2004年，王先生加入甲骨文公司（Oracle.），任中國區(qū)華南區(qū)市場部總監(jiān)，同時(shí)以其二十多年技術(shù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、中國區(qū)總經(jīng)理等豐富的市場和管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，加之從事IT企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)、ERP實(shí)施、企業(yè)級IT系統(tǒng)營銷、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)場與管理工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，以績效為導(dǎo)向啟動了變革領(lǐng)導(dǎo)力中國高管管理項(xiàng)目。