【培訓(xùn)對(duì)象】
公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、研發(fā)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、 技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、人力資源管理專員

【培訓(xùn)收益】
1. 了解研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)、素質(zhì)模型 2. 掌握研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)制定的方法和模板 3. 掌握搞定項(xiàng)目需求的方法并做好需求的變更控制 4. 掌握研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的方法、執(zhí)行和監(jiān)控的手段 5. 掌握研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效，做好價(jià)值分配 6. 掌握研發(fā)項(xiàng)目溝通的方法和技巧，同時(shí)處理好項(xiàng)目的沖突 7. 根據(jù)授課內(nèi)容，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理融會(huì)貫通6個(gè)錦囊，提升個(gè)人能力

第一部分：案例分析

第二部分：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的定位、職責(zé)與素質(zhì)模型()
1.走上研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作崗位要實(shí)現(xiàn)哪些角色轉(zhuǎn)換？
2.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理在公司如何定位
2.1公司核心價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)
2.2橫向角色
2.3項(xiàng)目型公司、產(chǎn)品型公司、運(yùn)營(yíng)型公司的項(xiàng)目經(jīng)理的不同定位
3.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何把握項(xiàng)目的本質(zhì)
3.1吃透研發(fā)項(xiàng)目的四要素
3.2平衡研發(fā)項(xiàng)目的S、T、Q、C
4.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理有哪些職責(zé)？
5.什么樣的人適合做研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
5.1技術(shù)能力
5.2業(yè)務(wù)能力
5.3項(xiàng)目管理與團(tuán)隊(duì)管理的能力
5.4人際溝通與處理沖突的能力
5.5個(gè)人影響力
6.案例分析：某案例公司的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型
7.如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理
8.演練與問題討論

第三部分：如何鎖定項(xiàng)目的目標(biāo)
1.研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的制定
2.案例分析：某案例公司研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書模板
3.研發(fā)項(xiàng)目在公司項(xiàng)目中的排序
4.如何根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
5.制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)如何與公司高層溝通
5.1獲得高層的認(rèn)可
5.2獲得公司的資源
5.3匯報(bào)機(jī)制達(dá)成共識(shí)
6.演練與問題討論

第四部分：如何搞定需求并控制變更
1.產(chǎn)品需求收集（如何從市場(chǎng)角度進(jìn)行有效的客戶需求收集？）
2.需求收集方法
2.1原型法
2.2客戶訪談法
2.3現(xiàn)場(chǎng)觀察法
2.4其他十種典型的需求收集方法
3.需求收集的輸出：客戶需求收集模板（單項(xiàng)需求收集模板）
4.產(chǎn)品需求整理和分析（如何對(duì)客戶需求進(jìn)行整理和分析，形成產(chǎn)品包需求？）
5.產(chǎn)品需求的跟蹤和驗(yàn)證
6.需求變更控制機(jī)制
6.1誰(shuí)負(fù)責(zé)需求的變更控制
6.2如何評(píng)估需求變更的影響
6.3需求變更的追蹤機(jī)制
7.演練與問題討論

第五部分：研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定與控制的能力
1.一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該考慮的方面
2.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃包括
2.1進(jìn)度與資源計(jì)劃
2.2質(zhì)量管理計(jì)劃
2.3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
3.進(jìn)度與資源計(jì)劃
4.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制定的步驟
5.質(zhì)量第一，計(jì)劃先行
6.誰(shuí)忽略風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)就找誰(shuí)
7.難道溝通也要做計(jì)劃？
8.十大提高項(xiàng)目執(zhí)行力的行為
9.借助工具保證執(zhí)行落地
10.研發(fā)項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控
11.研發(fā)項(xiàng)目控制的手段：報(bào)告+會(huì)議
11.1項(xiàng)目報(bào)告種類
11.2項(xiàng)目例會(huì)種類
11.3變更控制流程
11.4業(yè)務(wù)決策評(píng)審
11.4研發(fā)合同書管理
11.5項(xiàng)目審計(jì)
11.6成本控制
11.7QA狀態(tài)報(bào)告
12.演練與問題討論
第六部分：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效管理的能力
1.制定研發(fā)項(xiàng)目KPI指標(biāo)的方法
1.1平衡計(jì)分卡方法
1.2魚骨圖方法
2.考核研發(fā)項(xiàng)目的常規(guī)KPI指標(biāo)有哪些？
3.如何把研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)分解給研發(fā)人員
4.研發(fā)人員績(jī)效承諾管理
4.1對(duì)結(jié)果的考核
4.2對(duì)過程的考核
4.3對(duì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的考核
5.研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問題分析
5.1目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性或太具挑戰(zhàn)性
5.2需求的變更導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更，影響績(jī)效目標(biāo)
5.3績(jī)效目標(biāo)如何量化
6.績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改
7.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何輔導(dǎo)研發(fā)人員的績(jī)效
7.1針對(duì)不同的員工制定不同的績(jī)效輔導(dǎo)方法
7.2績(jī)效輔導(dǎo)的類型
8.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何做好研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)
8.1績(jī)效評(píng)價(jià)的流程和方法
8.2研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何與部門經(jīng)理溝通
9.公司如何從制度上保證項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威性
10.演練與問題討論

第七部分：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理溝通與處理沖突的能力
1.研發(fā)溝通的障礙
1.1研發(fā)項(xiàng)目管理十大危機(jī)之首：缺乏溝通
1.2研發(fā)溝通的過程、目的和功能
1.3研發(fā)過程的信息偏差
2.約·哈利窗溝通分析
3.溝通的種類
3.1正式溝通與非正式溝通
3.2書面溝通與口頭溝通
3.3上行、下行、平行溝通
3.4單向與雙向溝通
4.研發(fā)溝通方式比較
5.如何與上級(jí)溝通
5.1領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
5.2與領(lǐng)導(dǎo)商談的難題、要點(diǎn)
5.3高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
5.4向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
5.5匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題
6.如何跨部門溝通
6.1不同研發(fā)組織架構(gòu)溝通中要注意的問題
6.2跨部門溝通障礙——部門墻
6.3等級(jí)制度：上司文化
6.4平級(jí)溝通：自我保護(hù)
6.5跨部門溝通要點(diǎn)——溝通從心開始
7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)如何溝通
8.什么時(shí)候沖突具有破壞性
9.什么時(shí)候沖突具有建設(shè)性
10.研發(fā)沖突原因（討論）
11.如何避免沖突（討論）
12.沖突與研發(fā)組織績(jī)效果
13.解決研發(fā)沖突的四方面工作
14.演練與問題討論

第八部分：總結(jié)
1.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換
1.1兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩
1.2怎么才能不是熊將
2.六個(gè)錦囊如何融會(huì)貫通
2.1此時(shí)無(wú)招勝有招
2.2總結(jié)、提煉、升華
 

 講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》、《如何打造高績(jī)效研發(fā)團(tuán)隊(duì)》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場(chǎng)管理》、《新產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷》、《研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理》等
 工作經(jīng)歷：先后在華為公司中央研究部、北京研究所、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品行銷部等部門工作，參與研發(fā)過多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)華為公司的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任華為公司高級(jí)講師，主持過多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理和財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)，多次被評(píng)為華為公司優(yōu)秀兼職講師。
 部分咨詢案例：國(guó)內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國(guó)內(nèi)水下機(jī)器人行業(yè)知名企業(yè)（天津某公司）、國(guó)內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……
 部分培訓(xùn)案例：中國(guó)空間技術(shù)研究院、中國(guó)航空第一集團(tuán)公司、西子OTIS、三一重工、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、萬(wàn)東醫(yī)療、興大豪、中國(guó)電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國(guó)普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、美的、格力電器、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、中軟國(guó)際、瑞斯康達(dá)、烽火通信、同洲電子、北大方正、上海電信、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國(guó)泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬(wàn)東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、上海通用、長(zhǎng)城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長(zhǎng)安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL、格力電器、海爾集團(tuán)等上千家公司。部分公司內(nèi)訓(xùn)超過10次以上
 

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