【培訓對象】
1、房地產(chǎn)企業(yè)：成本經(jīng)理、招采經(jīng)理、財務經(jīng)理、法務經(jīng)理、審計經(jīng)理等中層管理者 2、建筑企業(yè)：總經(jīng)濟師、商務經(jīng)理、市場部經(jīng)理、主管采購及合約的負責人 3、咨詢企業(yè)：成本管理分管領導、咨詢商務經(jīng)理 4、其他：企事業(yè)單位招標采購負責人

【培訓收益】
1、充分了解供應商于企業(yè)長遠穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略意義，轉(zhuǎn)變角色認知，由“對立博弈”向“互惠互利、合作共贏”轉(zhuǎn)變，有利于打造共赴雙贏的合作平臺； 2、掌握供應商資源拓展邏輯及思路，明確供應商“擇優(yōu)入庫”關鍵環(huán)節(jié)的考察要點、注意事項、常見問題及如何前置規(guī)避風險； 3、掌握供應商體系建立后如何周期性維護，熟練實操供應商系統(tǒng)如何動態(tài)更新，包括但不限于考察機制、淘汰機制、動態(tài)補充機制等，保證供應商系統(tǒng)真實、有效、拿來即用、用之高效； 4、掌握理論，趁熱打鐵，實戰(zhàn)演練，全方位掌握戰(zhàn)略層面、操盤層面雙維度供應商如何選、育、培、護，探討潛在風險、如何規(guī)避，理論結合實踐，加強理解與認知，提升培訓投入產(chǎn)出比； 5、獲取供應商管理手冊基本建議，指導工作及實操，兵馬未動糧草先行，打造“召之即來，來之能戰(zhàn)”的優(yōu)秀供應商管理團隊。

Part1：為什么要建立企業(yè)供應商資源系統(tǒng)？
一、解決痛點1：供應商庫資源匱乏，解決無或者少的問題？
二、解決痛點2：供應商庫資源相對豐富，解決優(yōu)質(zhì)的少或者匹配資源類型少的問題？
三、解決痛點3：供應商庫資源豐富，召之即來，來之亦能戰(zhàn)，但要解決由于立場差異導致的對立博弈關系，如何實現(xiàn)雙贏的問題？
Part2：供應商資源如何拓展？
一、資源拓展背景
1、開發(fā)業(yè)務—持續(xù)深耕
案例導入：開發(fā)項目業(yè)態(tài)繁多，業(yè)態(tài)包括但不限于：住宅開發(fā)、軍民融合、保障房等，客戶群體、驗收標準、品質(zhì)要求、工期等要求存在差異，供應商從業(yè)業(yè)績、擅長領域、人資儲備不同，需要分業(yè)務條線拓展資源。
2、拓展業(yè)務—挖潛培養(yǎng)
案例導入：房地產(chǎn)市場漸冷，住宅開發(fā)業(yè)務逐漸成為非主線業(yè)務，新興業(yè)務包括但不限于：長租公寓、代建代管、文旅地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)新城、EPC總承辦模式等，跨度大、覆蓋面廣，對供應商專業(yè)線要求高，需要分產(chǎn)業(yè)模式拓展資源。
二、資源拓展方式
1、網(wǎng)絡搜索
（1）互聯(lián)網(wǎng)“關鍵詞”搜索
（2）“地標性建筑、熱銷產(chǎn)品”搜索
2、行業(yè)對標
（1）企業(yè)內(nèi)部：兄弟區(qū)域供應商推薦及引入
（2）外部標桿：TOP20同賽道企業(yè)對標及引入
3、全民推薦
（1）全民推薦：企業(yè)員工、已合作優(yōu)質(zhì)供商
（2）推薦激勵：設置獎勵基金，推薦并成功引入，設置**%獎勵基金
4、市場征集
（1）招投標平臺發(fā)布
（2）企業(yè)公眾號發(fā)布
（3）新媒體宣傳推送
三、資源拓展要點
1、資格預審
包括但不限于：資質(zhì)、經(jīng)營范圍、相關認證、業(yè)績要求、合作企業(yè)等
2、多部門聯(lián)合考察
（1）公司考察：公司規(guī)模、人員組成、管理水平等
（2）項目考察：在建工程、已完工程等
3、360背調(diào)
（1）案例導入：背調(diào)潛在供方的合作方，重點考察供方的履約表現(xiàn)及相關評價，舉例說明存在的“坑”
（2）擬派團隊考察：專業(yè)能力、過往業(yè)績、項目負責人的口碑及誠信
4、考察綜合評估報告
（1）多維度專業(yè)評估報告
（2）上會聯(lián)合會審決策
四、資源拓展成果
1、強制保持現(xiàn)有資源庫競爭活力
2、各類新業(yè)態(tài)資源庫分類創(chuàng)建
Part3：供應商資源如何維護？
一、造價層面
案例導入：甲乙方由于立場不同，造價方面爭議案例
結論：計價規(guī)則與市場接軌、完善調(diào)差機制、正視合理訴求、簽證及結算及時客觀公正，減少合同與結算的價款偏差率
二、項目管理層面
案例導入：甲乙雙方現(xiàn)場管理過程中出現(xiàn)界面爭議、合同界面爭端案例
結論：溝通交流平等尊重、現(xiàn)場反映問題成本及時解決、合約與履約一致，不隨意切割和調(diào)整施工范圍，付款及時高效
三、招標合同層面
案例導入：甲乙雙方招標及合同簽訂過程出現(xiàn)扯皮、爭議案例
結論：客觀公正對待問題，合同落地執(zhí)行簡單化，及時了解雙方合作需求，溝通及時有效，及時退還保證金，提高簽約效率，拒絕單向“霸王條款”
四、公司層面
案例導入：甲乙雙方溝通不暢、信息不對稱、履約困難、各自為政案例
結論：定期組織吐槽大會、供應商年度交流會，發(fā)布優(yōu)質(zhì)供商并頒獎，定期組織高層互訪，維護供方關系，增加互信，共赴未來
五、資源維護三步法
1、資源維護三舉措
（1）標段合理
（2）擇優(yōu)定標
（3）大力推動年度標
2、資源維護兩落實
（1）落實供方履約評估
（2）落實供應商庫專人管理
3、資源維護一目標
案例導入：
結論：做個好甲方、做個好乙方、善待彼此合作共贏
Part4：供應商資源選、育、培、護管理體系實戰(zhàn)演練及思考？
實景演練、假定場景、案例討論、綜合分析、感受分享
一、案例1
1、背景：**裝飾公司2020年引入華南區(qū)域，參與A公司3個項目施工，口碑及施工質(zhì)量良好，并獲得區(qū)域內(nèi)年度優(yōu)秀供應商，但2023年下半年以來，該公司明顯縮減在A公司的業(yè)務量
2、思考：優(yōu)秀合作單位為何棄我們而去，但卻成為兄弟單位的戰(zhàn)略供應商？
3、原因分析
（1）圖表展示：**裝飾公司在A公司承接示范區(qū)8個，合同額600萬，貨量區(qū)2個，合同額1200萬
（2）原因分析：示范區(qū)裝修承接量大，但示范區(qū)施工呈現(xiàn)：工期緊、要求高、利潤低的特點，**裝飾公司有情緒，導致大幅縮減A公司承接的業(yè)務量，對于A公司而言，失去了長期培養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)供應商資源
二、案例2
1、背景：**建設集團在A司承接總承包工程，打造工地開放活動，成為當時轟動一時的網(wǎng)紅盤，同年供應商大會獲得新體系突出貢獻獎，但后續(xù)承接工程卻導致里程碑節(jié)點逾期
2、思考：為何當年打造標桿項目的優(yōu)質(zhì)總承包單位如今面臨新業(yè)務承接卻力不從心？
3、原因分析
（1）打造網(wǎng)紅盤后，在A公司承接業(yè)務量飆升
（2）勞動力、材料后備力量不足
（3）班組不穩(wěn)定，長期更換
（4）主體結構進度滯后，逾期嚴重
結論：公司內(nèi)部供方資源需多方協(xié)調(diào)，信息公開對稱，要有計劃承接，避免同期業(yè)務量過于飽和，導致資源不足，影響項目開發(fā)進度，無法再現(xiàn)優(yōu)質(zhì)供應商的優(yōu)質(zhì)性
三、案例3
……
四、案例4
……
五、如何思變
1、磨合已久，配合度高，熟悉公司標準化流程及工藝功法
2、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，保障優(yōu)質(zhì)供商、優(yōu)質(zhì)資源的承接數(shù)量
3、利益共存，寒冬下報團取暖，換位思考，實現(xiàn)共同成長
4、創(chuàng)造良好合作環(huán)境，及時溝通解決合作問題，互信度高
結論：保留優(yōu)質(zhì)資源的道路任重道遠，“管與控、獎與罰”多措并舉
Part5：中層領導者供應商管理的建議與總結？
一、欲練奇功，必先自宮
1、定價權
2、定標權
3、管控權
二、你若安好，便是晴天
1、員工思維管理供方
2、加大雙向面對面交流會
3、標準化落地
4、實現(xiàn)多項目質(zhì)優(yōu)價優(yōu)
三、你若盛開，蝴蝶自來
1、資源管控
2、風險管控
3、履約管控
4、質(zhì)量安全管控 

曾任：遠洋集團（世界500強 上市公司top20）營造管理中心合約總監(jiān)、遠洋學院認證講師
曾任：碧桂園（世界500強 上市公司top1）成本采購中心高級經(jīng)理 集團認證講師
曾任：華夏幸?；鶚I(yè)（世界500強 上市公司top10）成本采購中心經(jīng)理 內(nèi)訓講師
獲得國家二級注冊建造工程師
高級工程師執(zhí)業(yè)證書
雙一流院校工程管理碩士
《土木工程FIDIC合同條件》編委、低碳節(jié)能綠色建筑領域研究
擅長培訓領域：建設項目成本管理及履約、供應商體系管理與維護、項目成本優(yōu)化及后評估、工程造價、工程經(jīng)濟、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、房地產(chǎn)成本采購管理

【原創(chuàng)論文及研究文獻】
住宅建筑能源消耗計量體系研究
低碳住宅項目的構成與評價研究
基于生態(tài)文明理念EPC總承包商選擇研究
住宅建筑節(jié)能減排綜合評價模型的構建研究
參與《鉆孔壓灌超流態(tài)混凝土樁基礎技術規(guī)程》課題前期研究工作
參與《工程建設安全標準信息化》課題研究工作
【個人簡介】
羅老師具備10+年世界500強、上市公司中層成本采購管理經(jīng)驗，先后任職于華夏幸?；鶚I(yè)、當代集團、碧桂園集團、遠洋集團等標桿企業(yè)，具備項目實戰(zhàn)、事業(yè)部操盤、集團戰(zhàn)略多維成本采購管理視角及經(jīng)驗，探索出一套項目開發(fā)全生命周期的成本采購管理生態(tài)鏈，通過投前研判、過程嚴控、投后評估多重視角助力項目運營，確保經(jīng)營指標達成，助力項目“做一成一”，保利潤、促增長、良性循環(huán)提價值。
羅老師具備很強實戰(zhàn)能力，參與企業(yè)運營體系完善、制度流程編制、系統(tǒng)邏輯搭建工作及相關培訓，針對不同受眾、調(diào)整并更新課程體系及內(nèi)容，針對成本采購管理痛點及難點給出適配性解決方案，為企業(yè)培養(yǎng)人才及梯隊，前置規(guī)避項目成本運營風險。
【實戰(zhàn)經(jīng)歷】
碧桂園集團（世界500強 top1）全面負責天津區(qū)域全成本管理，管控項目30+，項目團隊20+，三次獲得碧桂園集團管控成效獎，獎金總額65萬，全成本考評團隊第1名。
搭建全成本管理體系：作為行業(yè)標桿，高周轉(zhuǎn)企業(yè)，根據(jù)戰(zhàn)略完善并調(diào)整全成本管理體系、制度、相關流程，管控項目50+，管理團隊100+，統(tǒng)籌投資決策、過程管控、投后評估全過程的成本采購管理工作。
管控成效獎：在碧桂園集團32個區(qū)域中，三次獲得管控成效獎，被評為項目利潤預達標率100%的優(yōu)秀區(qū)域，項目經(jīng)營利潤預估提升5%。
全成本考核：碧桂園集團全成本考核評比中，天津區(qū)域獲得第一名的殊榮，并在年度評選中獲得優(yōu)秀團隊。
內(nèi)訓講師：獲得碧桂園集團認證講師，面向集團高管、平行區(qū)域、事業(yè)部內(nèi)部多重受眾群里，開發(fā)課程20+，累計課時達到1000小時。
遠洋集團（世界500強 top20）全面負責成本采購管控，搭建并完善全成本管理模型，優(yōu)化全成本科目176項，規(guī)范審批流程70項，使用效率提升30%，用戶滿意度100%。
搭建并完善全成本管理模型：立足于集團層面由傳統(tǒng)成本管理向業(yè)內(nèi)標桿的全成本管理轉(zhuǎn)換，優(yōu)化全成本管理科目176項，實現(xiàn)項目全周期發(fā)生成本覆蓋率100%；
規(guī)范審批流程：從管理端規(guī)范項目成本費用審批權限，嚴控管理漏洞，使用效率提升30%，還原項目真實成本，項目利潤率提升3.56%；
系統(tǒng)提速：改善后系統(tǒng)運行效率提升，數(shù)據(jù)準確率提高，用戶滿意度100%；
遠洋學院培訓：集團認證講師，開發(fā)遠洋學院課程10門，累積500課時，覆蓋投研成本策略、全成本管理痛點與案例分享、合同履約及復盤等。
華夏幸?；鶚I(yè)（世界500強 top10）全面負責項目成本采購工作，節(jié)余項目成本4000萬，高質(zhì)量完成投資決策版經(jīng)營指標。
項目全過程成本管理：負責項目成本目標、責任成本及合約規(guī)劃編制，統(tǒng)籌項目全品類入圍、招標、履約、后評估工作，動態(tài)管控項目成本風險并糾偏，完成項目結算，并沉淀數(shù)據(jù)積累，項目清算成本節(jié)余4000萬，經(jīng)營指標達成；
案例分享內(nèi)訓：針對項目管理心得及優(yōu)化經(jīng)驗，在事業(yè)部多次分享成本管理經(jīng)驗及優(yōu)化案例，累計課時500+，并獲得華夏集團第三方檢查第3名的成績。
【培訓經(jīng)歷】
《價值管理——項目成本管理如何做到預得準、控得住》：碧桂園集團+事業(yè)部總經(jīng)理+《項目成本管理如何預得準、控得住》+管控成本超支率0%
針對碧桂園集團各事業(yè)部總經(jīng)理，工作營培訓5天，累計場次20+場，累計培訓人數(shù)500+人，連續(xù)返聘25期，學員好評率98.7%，管控范圍包括集團重點管控項目，情況復雜、難點各異，但經(jīng)過培訓，并有的放矢針對重點項目進行分析、糾偏、落地，最終實現(xiàn)管控范圍內(nèi)項目成本可控，整體超支為0。
《成本目標編制要點分析與案例分享》：遠洋集團+項目成本經(jīng)理+《成本目標編制要點分析與案例分享》+成本夯實1億+
針對遠洋集團全成本檢查高頻問題，重點解決項目成本目標編制不合理、錯漏缺等問題，組織項目成本經(jīng)理進行專項培訓，每次培訓6-7小時，累計100+小時，培訓人數(shù)1500+，學員滿意度100%。通過講述成本管理邏輯、成本目標意義與價值、成本目標的分階段內(nèi)涵及編制要點，從理論上糾偏錯誤邏輯，并以重點項目為例，按照科目維度逐級講解編制要點及易錯分析，通過本次培訓，集團整體成本夯實1億+，準確率提升12.73%。
《招投標全過程要點解析》：華夏幸?；鶚I(yè)+成本專業(yè)全員+《招投標全過程要點解析》+招投標流程合規(guī)率提升8%，定標金額降低3.47%
招投標管理是成本采購的核心，需要專業(yè)人員具備專業(yè)能力、談判能力及較高職業(yè)操守，以此為目標針對華夏幸福全體成本專業(yè)人員進行專項培訓，重點講述招投標各流程及注意要點、商務談判技巧、供應商選育維護等內(nèi)容，單次培訓3天，培訓人數(shù)2000+人，學員評分97.6分，培訓后第三方合規(guī)性檢查，整體流程合規(guī)率提升8%，定標金額較原始投標金額降低3.47%，真正實現(xiàn)高質(zhì)量降本增效。 

• SQE供應商質(zhì)量管理

   

  【課程大綱】課程大綱第一天1. SQM發(fā)展趨勢與職能變遷SQM發(fā)展趨勢供應商質(zhì)量管理的目的場景分析從SQM的不同職能看供應商質(zhì)量管理的現(xiàn)狀和發(fā)展SQE作為“標志性建筑”分工和職責：技術身份，監(jiān)控身份，協(xié)調(diào)身份，項目身份新型的供應鏈組織分析2. SQM的技術策劃工作質(zhì)量需求分析與規(guī)格的建立..

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• SQE—供應商質(zhì)量管理

   

  【課程目標】.掌握現(xiàn)代供應商質(zhì)量管理要求和SQE工作職責，能夠建立一套完整、規(guī)范的供應商質(zhì)量管理體系；.掌握供應商開發(fā)管理流程， 能夠組成跨部門協(xié)作團隊，對供應商進行調(diào)查、評估、選擇、考核、管理等，規(guī)避質(zhì)量風險；.掌握品質(zhì)檢驗流程與標準化管理，管控來料品質(zhì)檢驗，保證來料質(zhì)量可靠性；.掌握常用的質(zhì)量工具與檢驗手法，學習統(tǒng)計分析與抽樣檢驗，測..

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• 非生產(chǎn)型物料采購價格控制與供應商選擇

   

  第一部分、非生產(chǎn)物料采購的發(fā)展趨勢1．非生產(chǎn)物料采購的范圍2．非生產(chǎn)物料采購與其他采購的不同3．非生產(chǎn)物料采購與其他采購的不同4．非生產(chǎn)物料采購為什么越來越受重視5．非生產(chǎn)物料采購的發(fā)展第二部分、非生產(chǎn)物料采購供應市場與需求分析1．企業(yè)戰(zhàn)略和采購目標2．供應市場分類和分析3．明確需求第三部分、非生產(chǎn)物料采購..

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• 高效采購談判與供應商關系管理

   

  一、涉及供應商的采購戰(zhàn)略1、什么是采購戰(zhàn)略？如何去達到采購目標？2、戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略模型（1）－ 供應定位戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略模型（2）－ 分析定位模型與我們的采購策略戰(zhàn)略模型（3）－ 以供應商感知而建立的戰(zhàn)略模型3、反向市場營銷二、現(xiàn)代企業(yè)采購業(yè)務與談判面臨的挑戰(zhàn)1、談判能力測試及分析2、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務面臨的問題3..

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• 供應商選擇、評估與管理及談判技巧

   

  一、供應市場與需求分析1.1.企業(yè)戰(zhàn)略和采購目標1.2.供應市場分類和分析1.3.明確需求二、供應商的識別，篩選與調(diào)查2.1.供應商識別2.2.供應商調(diào)查和篩選2.3.選擇10個“C”法則2.4.三輪篩選小結三、供應商的現(xiàn)場評估及核準3.1.跨部門團隊3.2.“制定現(xiàn)..

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• 國際采購與供應商管理

   

  一、國際談判的含義認識國際談判的重要性以及如何能促進采購與供應效率的提高；認識選擇談判時機的重要性；不是所有的國際采購都需要同樣的談判描述國際談判過程的主要階段及其特征：談判前、談判中和談判后等階段的主要內(nèi)容二、國際供應商選擇技巧供應市場分類和分析、明確需求國際供應商識別供應商調(diào)查和篩選選擇國際供應商的10個&ld..

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