【培訓(xùn)對象】
1. 企業(yè)高層 2. 供應(yīng)鏈總監(jiān)/經(jīng)理 3. 采購、計劃、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈相關(guān)職能部門負責人

【培訓(xùn)收益】
1. 戰(zhàn)略對齊：學(xué)會用四大核心維度診斷供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配度，避免“紙上談兵” 2. 戰(zhàn)略分解：圍繞“戰(zhàn)略目標-職能舉措”矩陣表”，將戰(zhàn)略拆解為可執(zhí)行的部門目標，告別“空中樓閣” 3. KPI設(shè)計： 破解指標沖突、短期主義等常見陷阱，設(shè)計真正驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI體系 4. 落地閉環(huán)：構(gòu)建從目標設(shè)定到結(jié)果應(yīng)用的全流程管理機制，讓考核不再是“走過場” 5. 收益明確：掌握10+有效KPI管理實戰(zhàn)工具（“戰(zhàn)略解碼OGSM”、“設(shè)計KPI魚骨圖法”、“供應(yīng)鏈QCD平衡矩陣”、“因果鏈分析法”、“五級數(shù)據(jù)鉆取法”、“聯(lián)合KPI策略”及“鏈式考核機制”等）

開篇
1.視頻案例“‘美的’”收購德國‘庫卡’機器人的啟示”——戰(zhàn)略對齊、分解與執(zhí)行的重要性（謹防：戰(zhàn)略正確、分解偏差、執(zhí)行低效）
2. 課程結(jié)構(gòu)與教學(xué)主線

 

 

 

一、如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略向上精準匹配？
思考：你的企業(yè)有哪些戰(zhàn)略？他們是什么含義？
1.企業(yè)的三層戰(zhàn)略體系解析
 公司層、業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略說明
 三層戰(zhàn)略的管理要點
模型：企業(yè)三層戰(zhàn)略關(guān)系模型
模型：“安索夫矩陣”模型的四種戰(zhàn)略（右圖）
2. 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
 競爭戰(zhàn)略說明及主要類型
 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略說明
模型①（原創(chuàng)）：基于企業(yè)三職能的“價值鏈增值模型”（右上圖）
模型②：供應(yīng)鏈推拉流程的“掃把模型”（右圖）
模型③：由推拉結(jié)合點位置決定的四種供應(yīng)鏈運作模式
 三種競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配對比說明
模型：競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系模型（右圖）
案例：“7-11”三職能匹配競爭戰(zhàn)略
3、戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略對齊
思考：供應(yīng)鏈各職能的戰(zhàn)略，彼此是什么關(guān)系？
 戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略對齊的對比說明
模型：戰(zhàn)略匹配與對齊的三棱錐模型（右圖）
 匹配與對齊的相關(guān)案例對比說明
案例①：戴爾電腦2007年前后不同戰(zhàn)略對齊策略
案例②：“宜家”和“維意”各職能功能分配對比
 戰(zhàn)略不匹配與戰(zhàn)略脫節(jié)的說明與應(yīng)對策略
討論：尋找工作上戰(zhàn)略不匹配或脫節(jié)情形，分析原因和應(yīng)對之策？
二、如何將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的職能戰(zhàn)略？
1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分解的核心邏輯與步驟
 明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要實現(xiàn)的目標及相應(yīng)策略（向上匹配）
模版：供應(yīng)鏈“戰(zhàn)略目標-職能舉措”矩陣表
 基于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標，識別職能戰(zhàn)略的貢獻點（向下對齊）
模板：職能戰(zhàn)略實施落地卡
 將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分解為職能戰(zhàn)略目標
工具：結(jié)構(gòu)化行動計劃四要素
案例：偉創(chuàng)力（Flex Ltd.）的“供應(yīng)鏈快速反應(yīng)策略”
2.各職能戰(zhàn)略分解說明
 采購職能：從成本控制到供應(yīng)安全
 計劃職能：需求驅(qū)動與資源協(xié)同
 生產(chǎn)職能：柔性制造與效率革命
 物流職能：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化與時效突破
 庫存職能：平衡成本與服務(wù)
案例①：“宜家家居”基于各職能推拉流程設(shè)計的戰(zhàn)略匹配（右圖）
案例②：安踏集團的"戰(zhàn)略-指標-動作"（從戰(zhàn)略到執(zhí)行）分解三級翻譯機制
3.職能戰(zhàn)略協(xié)同設(shè)計要點
 協(xié)同設(shè)計三個核心邏輯
 供應(yīng)鏈下屬各職能戰(zhàn)略協(xié)同設(shè)計說明
 跨職能協(xié)同的保障機制
 戰(zhàn)略分解的三個挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略
案例：某消費電子企業(yè)供應(yīng)鏈各職能戰(zhàn)略協(xié)同實踐
討論：基于戰(zhàn)略視角，說說貴部如何與其他部門協(xié)同
三、怎樣設(shè)計驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI體系？
1.組織的三級KPI設(shè)計
 KPI的核心要點
 KPI的設(shè)計思路
 三級KPI設(shè)計步驟
模型與方法：設(shè)計KPI的魚骨圖法（右圖）
演練：以“提升制造業(yè)供應(yīng)鏈柔性和響應(yīng)性”為目標，用魚骨圖法設(shè)計KPI指標
2.基于供應(yīng)鏈職能視角的KPI體系設(shè)計要點
 KPI指標的篩選與量化——按戰(zhàn)略相關(guān)、數(shù)據(jù)可得、可操作三維度評分
工具：KPI指標篩選矩陣
案例：便利店庫存優(yōu)化指標篩選
 設(shè)計KPI指標權(quán)重與目標值——結(jié)合行業(yè)對標與戰(zhàn)略倒推設(shè)定合理值
方法：指標量化的SMART原則
 搭建KPI數(shù)據(jù)體系與監(jiān)控機制——建立從數(shù)據(jù)采集到改進閉環(huán)的完整機制
案例：連鎖餐飲供應(yīng)鏈監(jiān)控舉措
演練：某乳品企業(yè)KPI權(quán)重重新分配（質(zhì)量、成本和時效）
3.供應(yīng)鏈KPI體系設(shè)計實施要點
 設(shè)計三原則
模型：戰(zhàn)略解碼技術(shù)OGSM計劃法（右圖）
工具①：供應(yīng)鏈QCD平衡矩陣
工具②：基于“結(jié)果指標”與“過程指標”的因果鏈設(shè)計
案例①：某汽車零部件企業(yè)（縮短交付周期）
案例②：某白色家電企業(yè)核心KPI動態(tài)優(yōu)化實踐
 崗位KPI和相關(guān)權(quán)重設(shè)計要點
 防范KPI設(shè)計三大陷阱
案例：百度的指標沖突，索尼的短期主義、中國移動的數(shù)據(jù)失真
工具：戰(zhàn)略緩沖指標（SBIs）
 供應(yīng)鏈各職能主要KPI及設(shè)計要點（采購、計劃、生產(chǎn)、物流、庫存、風(fēng)險）
 四類供應(yīng)鏈KPI設(shè)計要點（效率型、敏捷型、精益型、風(fēng)險規(guī)避型）
四、如何促進KPI系統(tǒng)有效落地及戰(zhàn)略實現(xiàn)？
1、績效管理失效的原因分析
 目標傳導(dǎo)斷裂——戰(zhàn)略未能有效分解至執(zhí)行層
案例：頭部家電某事業(yè)部年尾降本裁人導(dǎo)致次年質(zhì)量事故爆發(fā)
 考核結(jié)果應(yīng)用不足——僅用于物資激勵
案例：某制造企業(yè)任性的負激勵文化
 數(shù)據(jù)質(zhì)量差——考核難量化，或量化數(shù)據(jù)來源不可靠
 考核指標失衡——過度側(cè)重短期財務(wù)目標
 文化沖突——績效管理缺乏共識
思考：我們的KPI存在哪些失效的管理風(fēng)險？
2.KPI有效執(zhí)行七策略
 策略一：KPI分層管控機制——解決“誰來管”問題
 策略二：KPI動態(tài)調(diào)整流程——解決“何時調(diào)”問題
工具①：“戰(zhàn)略-KPI”關(guān)聯(lián)矩陣表（KPI權(quán)重動態(tài)調(diào)整機制工具）
工具②：戰(zhàn)略敏感性矩陣（動態(tài)調(diào)整KPI權(quán)重工具）
案例：某快消品電商倉“庫存周轉(zhuǎn)率”指標調(diào)整說明
 策略三：數(shù)據(jù)穿透式監(jiān)控體系——解決“如何看”問題
方法：五級數(shù)據(jù)鉆取方法（供應(yīng)鏈異常分析）
案例：某制造企業(yè)OTD（訂單準時交付率）持續(xù)下滑原因分析
 策略四：跨職能協(xié)同作戰(zhàn)機制——解決“協(xié)同難”問題
方法①：聯(lián)合KPI策略（破除部門壁壘，構(gòu)建"利益共同體"執(zhí)行生態(tài)）
方法②：部門協(xié)同問題解決九宮格法（供應(yīng)鏈KPI分析與調(diào)整）
 策略五：能力提升靶向訓(xùn)練——解決“不會做”問題
工具：KPI轉(zhuǎn)化落地四步法
案例：制造業(yè)注塑車間提升良品率KPI有效轉(zhuǎn)化落地
 策略六：激勵約束組合拳——解決“不愿做”問題
工具：鏈式KPI考核機制（構(gòu)建上下游流程掛鉤和責任鏈）
案例：文化筑基：打造"全員經(jīng)營"的績效生態(tài)（偉創(chuàng)力的"快速反應(yīng)文化"）
 策略七：閉環(huán)優(yōu)化管理流程——解決“不持續(xù)”問題
方法：KPI 定期復(fù)盤四步法（對KPI及時糾偏）
結(jié)尾：
1.主要內(nèi)容回顧
2.結(jié)合自身工作規(guī)劃改進項目
 

張冬老師：21世紀人類最偉大的心靈導(dǎo)師，亞洲成功學(xué)中華落地導(dǎo)師，世界級潛能開發(fā)大師，上海卡耐基應(yīng)邀授課講師，北京卡耐基應(yīng)邀授課教師。講課生動形象，機智詼諧，妙語連珠，動人心弦。一個生動形象的比喻，猶如畫龍點睛，給學(xué)生開啟智慧之門；一種恰如其分的幽默，引來學(xué)生會心的微笑，如飲一杯甘醇的美酒，給人以回味和留戀；哲人的警句、文化的箴言不時穿插于講述中間，給人以思考和警醒。 

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